通常，據樂音音質聽感三要素，即響度、音調和愉快感的變化和組合來主觀評價音質的各種屬性，如低頻響亮為聲音豐滿，高頻響亮為聲音明亮，低頻微弱為聲音平滑，高頻微弱為聲音清澄。下面結合聲源、聲場及信號特性介紹幾種典型的聽感。
１、立體感
主要由聲音的空間感（環繞感）、定位感（方向感）、層次感（厚度感）等所構成的聽感，具有這些聽感的聲音稱為身歷聲。自然界的各種聲場本身都是富有立體感的，它是模擬聲源聲象最重要的一個特徵。德·波爾效應證明，人耳的生理特點是：人耳在兩聲源的對稱軸上，當聲壓差 △p=0dB 和時間差 △t=0ms 時，感覺兩聲源聲象相同，分不出有兩個聲源；而當 △p＞15dB 或 △t＞3ms 時，人耳就感覺到有兩個聲源，聲像往聲壓大或導前的聲源移動，每 5dB 的聲壓差相當於 lms 的時間差。哈斯效應又進一步證明，當 △t＝5ms~35ms 時，人耳感到有兩個聲源；而當近次反射聲、滯後直達聲或兩個聲源的時間差△t＞50ms 時，即使一次反射聲（又稱近次或前期反射聲）或滯後聲的響度比直達聲或導前聲的響度大許多倍，聲源方位仍由直達聲或導前聲決定。
根據人耳的這個生理特點，只要通過對聲音的強度、延時、混響、空間效應等進行適當控制和處理，在兩耳人為的製造具有一定的時間差 △t、相位差 △θ、聲壓差 △P 的聲波狀態，並使這種狀態和原聲源在雙耳處產生的聲波狀態完全相同，人就能真實、完整地感受到重現聲音的立體感。與單聲道聲音相比，身歷聲通常具有聲象分散、各聲部音量分佈得當、清晰度高、背景雜訊低的特點。
２、定位感
若聲源是以左右、上下、前後不同方位錄音後發送，則接收重放的聲音應能將原聲場中聲源的方位重現出來，這就是定位感。根據人耳的生理特點，由同一聲源首先到達兩耳的直達聲的最大時間差為 0.44ms~0.5ms，同時還有一定的聲壓差、相位差。生理心理學證明：20Hz~200Hz 低音主要靠人兩耳的相位差定位，300Hz~4kHz 中音主要靠聲壓差定位，更高的高音主要靠時間差定位。可見，定位感主要由首先到達兩耳的直達聲決定，而滯後到達兩耳的一次反射聲和經四面八方多次反射的混響聲主要模擬聲象的空間環繞感。
３、空間感
一次反射聲和多次反射混響聲雖然滯後直達聲，對聲音方向感影響不大，但反射聲總是從四面八方到達兩耳，對聽覺判斷周圍空間大小有重要影響，使人耳有被環繞包圍的感覺，這就是空間感。空間感比定位感更重要。
４、層次感
聲音高、中、低頻頻響均衡，高音諧音豐富，清澈纖細而不刺耳，中音明亮突出，豐滿充實而不生硬，低音厚實而無鼻音。
５、厚度感
低音沉穩有力，重厚而不渾濁，高音不缺，音量適中，有一定亮度，混響合適，失真小。除此之外，還有許多評價音質的聽感，象力度感、亮度感、臨場感、軟硬感、鬆緊感、寬窄感等。
引用..http://tw.myblog.yahoo.com/jw!e.RIx7.GBQUrEnHZmbnI3aMtjw--/article?mid=486
老闆帶領部屬的第一堂課──大碗喝酒 大塊吃肉
老闆帶領部屬的第一堂課──大碗喝酒 大塊吃肉 作者:何飛鵬
經營事業要有理想，問題是理想實現之外，也想「大碗喝酒、大塊吃肉」。如果不能改變惡劣的處境，虧損累累，最後還是會落得眾叛親離的下場。
1987年，蔣經國去世前一年，台灣正處在遽變中，開放黨禁、開放報禁，都在這一年發生，而鎖住台灣資金流動的外匯管制，也在那一年的5月宣布解禁，每人每年可匯出500萬美金。商業周刊就在這樣的劇變中創刊，試圖為台灣的新局面，呈現一份新時代的財經新聞周刊。
那時我擔任總編輯，帶領了一群有經驗而且默契極佳的核心編輯，努力的生產內容。其中3位編輯是我在另一本刊物工作時的夥伴，年輕但有熱忱，戰力極佳。
只不過要創辦一本全新的周刊，萬般複雜，我們所擁有的能力，還有許多不足，因此一創刊，我們就陷入長期虧損的無盡煎熬。
這其中，我最痛苦的就是「核心團隊」的陸續求去，三年之內，原有倚為左右手的編輯們，都在報社及其他傳播媒體的挖角下，離開商業周刊，而且每一個人的離職模式都一模一樣。 由於這些人都與我有著「師徒」般的親近關係，因此都不是說走就走的離職，前後皆歷經幾次的糾纏不清。
核心戰將陸續求去
「糾纏不清」指的是我這個老闆，通常是他們第一次有好機會要離職時，我訴諸理想：「我們有機會創辦一本全新的商業周刊，現在的困難應是短期的，再熬一下，就會過去！」他們就留下來了。
第二次他們又想離職時，我訴諸情感：我知道公司很辛苦，你們也很為難，可不可以請你繼續幫幫忙！」由於彼此相處融洽，他們對我這個不中用的師父也只好繼續忍耐。
但是通常過不了多久，他們的第三次機會很快就發生了，這時候我知道已經留不住了，因為理性、感性說服都已用盡，人家也算仁至義盡，有商有量，我還有什麼話說呢？我只能怪自己無能。
但我還是繼續「糾纏不清」：「我知道太為難你們了，你們的成長比公司快很多，商業周刊這個舞台太小了，你們就放心去吧！去大媒體學習勵煉，那一天商業周刊變大了，你們再回來！」他們都在不捨中離去，但也都承諾我未來可能的徵召。
這是我在商業周刊前幾年的慘痛經驗。而每一個人離職，對我都是無情的打擊。可是我不知道我犯了什麼錯，也不知道我該如何改變。
最後一個離職的「核心戰將」說了真話，我終於如雷貫耳、恍然大悟。
大碗喝酒、大塊吃肉
他說：「老大，我知道辦雜誌要有理想，我也知道你有理想，你也是個好人，而我們也不是沒有理想。問題是現實我們也不能不想啊！我們跟著你除了理想實現之外，也想『大碗喝酒、大塊吃肉』，而不是新亭對泣、楚囚相對！」
好一個「大碗喝酒、大塊吃肉」，好一個「新亭對泣、楚囚相對」。我回想當時的狀況，公司虧損累累，一再增資，每天愁雲慘霧，離「新亭對泣」也相去不遠了。我們剛創辦商周時的豪氣，早就消磨殆盡、前路茫茫，我如果不能改變這種惡劣的處境，我把這些前程似錦的小朋友，留在身邊做什麼？我有什麼顏面見他們？
我開始檢討我犯了什麼錯，以至於連最核心的子弟兵都要離我而去，「眾叛親離，是謂獨夫」就是我的下場。
當然最大的原因是：雜誌不受歡迎、公司賠錢。可是這背後的原因呢？是我能力不足、欠缺方法、重視過程、不重視結果、太理想化、不夠現實。簡言之，我的問題是：有想法、沒方法、太浪漫、不務實。
大徹大悟之後我開始把明天藏起來、把理想藏起來；我只想今天的事，我下決心一定要先讓公司賺錢，因為賺錢是實踐理想的前提，也是走向理想的手段。
賺錢是實踐理想的前提
我想起聖經上的故事：摩西做什麼？尋找真神嗎？不！他承諾的是要帶眾人尋找「流奶與蜜」之地！這是多麼務實啊！
我又想起闖王李自成的話：「城下之日，子女玉帛與汝分享！」他多麼清楚群眾要的是什麼，他用最簡單，而毫不掩飾的需求，來鼓舞他的徒眾身先士卒。
我也想起台灣黑道的邏輯（全世界黑道都如此）：跟著大哥吃香喝辣，就算被抓坐牢，放心，大哥會照顧你全家！
這一切都源自於組織有好結果，賺了錢，才能回饋所有成員，而成員追隨、加入組織（企業）所圖之始，也不過如此！
而當年的我，犯的最大錯誤，就是只知努力做事，不問結果，也不知隨著市場改變做法，把賺錢放在第一位。
這或許是傳媒產業或文化產業很特有的現象。因為傳媒與文化產業在過去，一直沒有被視為「生意」，而是一個文化人的「社會實踐」，不只心中想的不是賺錢，甚至還鄙視賺錢！
說來也簡單，我從此在「傳播知識、教化萬方」的想法中，加進了閱讀動機與趣味的糖衣，在生硬的知識中，包裹了趣味與娛樂的糖衣，首先要取悅讀者的口味，才能改變讀者的想法，也才能改變社會的風氣。
主管的第一堂課：以員工肚腸為己任
「填飽肚腸，再談理想」，是每一個企業經營者的第一課，尤其你是領導人，想的不只是自己的肚腸，更要想的是所有團隊成員的肚腸。或許你可以自律甚儉，但絕不可以要求組織成員勒緊褲帶，短期或許可以，但長期絕對不行。
張忠謀受人尊敬，王永慶是經營之神，不都因為他能讓員工「大碗喝酒、大塊吃肉」？不過如果有主管認為這是老闆的責任，就大錯特錯！
主管雖然不負企業經營的最後成效責任，也無法決定員工所有的所得，但也要為組織（單位）的成果負責，而成果最終也會決定員工實際的物質收入。
如果你的公司是賺錢的公司，那中級主管的責任是把自己的團隊，變成好公司中的明星團隊，享受最大的光彩與待遇；如果你的公司狀況不佳，中級主管的責任則是用自己的能力，讓團隊變成公司中流砥柱，至少擁有過得去的待遇。
如果中級主管的想法、做法不是如此，那你仍然不是好主管，也不值得員工信賴與追隨。不幸的是，大多數的中級主管，只是享受做主管的權力，但並不以員工的肚腸為己任，而把責任推給老闆，不知道可以靠著自己的努力，稍微改變員工的物質情境。
中級主管會犯這樣的錯誤，通常來自於一個觀念：認為自己只是受命完成某一種任務，其成果受制於公司的情境、產品、實力，因此無法為成果負完全責任，所以，通常只重視是否完成公司所交付的任務，而忽視成果。缺乏用一己之力突破公司情境的限制的勇氣，以至於無法替團隊成員爭取到最大的利益。
我的結論很簡單，只要是主管，不論是老闆還是中級主管，都要為工作者的肚腸負責。「大碗喝酒、大塊吃肉」是世俗的說法，「民之所欲，常在我心」是高深的說法，但說的是同一件事。
經營事業要有理想，問題是理想實現之外，也想「大碗喝酒、大塊吃肉」。如果不能改變惡劣的處境，虧損累累，最後還是會落得眾叛親離的下場。
1987年，蔣經國去世前一年，台灣正處在遽變中，開放黨禁、開放報禁，都在這一年發生，而鎖住台灣資金流動的外匯管制，也在那一年的5月宣布解禁，每人每年可匯出500萬美金。商業周刊就在這樣的劇變中創刊，試圖為台灣的新局面，呈現一份新時代的財經新聞周刊。
那時我擔任總編輯，帶領了一群有經驗而且默契極佳的核心編輯，努力的生產內容。其中3位編輯是我在另一本刊物工作時的夥伴，年輕但有熱忱，戰力極佳。
只不過要創辦一本全新的周刊，萬般複雜，我們所擁有的能力，還有許多不足，因此一創刊，我們就陷入長期虧損的無盡煎熬。
這其中，我最痛苦的就是「核心團隊」的陸續求去，三年之內，原有倚為左右手的編輯們，都在報社及其他傳播媒體的挖角下，離開商業周刊，而且每一個人的離職模式都一模一樣。 由於這些人都與我有著「師徒」般的親近關係，因此都不是說走就走的離職，前後皆歷經幾次的糾纏不清。
核心戰將陸續求去
「糾纏不清」指的是我這個老闆，通常是他們第一次有好機會要離職時，我訴諸理想：「我們有機會創辦一本全新的商業周刊，現在的困難應是短期的，再熬一下，就會過去！」他們就留下來了。
第二次他們又想離職時，我訴諸情感：我知道公司很辛苦，你們也很為難，可不可以請你繼續幫幫忙！」由於彼此相處融洽，他們對我這個不中用的師父也只好繼續忍耐。
但是通常過不了多久，他們的第三次機會很快就發生了，這時候我知道已經留不住了，因為理性、感性說服都已用盡，人家也算仁至義盡，有商有量，我還有什麼話說呢？我只能怪自己無能。
但我還是繼續「糾纏不清」：「我知道太為難你們了，你們的成長比公司快很多，商業周刊這個舞台太小了，你們就放心去吧！去大媒體學習勵煉，那一天商業周刊變大了，你們再回來！」他們都在不捨中離去，但也都承諾我未來可能的徵召。
這是我在商業周刊前幾年的慘痛經驗。而每一個人離職，對我都是無情的打擊。可是我不知道我犯了什麼錯，也不知道我該如何改變。
最後一個離職的「核心戰將」說了真話，我終於如雷貫耳、恍然大悟。
大碗喝酒、大塊吃肉
他說：「老大，我知道辦雜誌要有理想，我也知道你有理想，你也是個好人，而我們也不是沒有理想。問題是現實我們也不能不想啊！我們跟著你除了理想實現之外，也想『大碗喝酒、大塊吃肉』，而不是新亭對泣、楚囚相對！」
好一個「大碗喝酒、大塊吃肉」，好一個「新亭對泣、楚囚相對」。我回想當時的狀況，公司虧損累累，一再增資，每天愁雲慘霧，離「新亭對泣」也相去不遠了。我們剛創辦商周時的豪氣，早就消磨殆盡、前路茫茫，我如果不能改變這種惡劣的處境，我把這些前程似錦的小朋友，留在身邊做什麼？我有什麼顏面見他們？
我開始檢討我犯了什麼錯，以至於連最核心的子弟兵都要離我而去，「眾叛親離，是謂獨夫」就是我的下場。
當然最大的原因是：雜誌不受歡迎、公司賠錢。可是這背後的原因呢？是我能力不足、欠缺方法、重視過程、不重視結果、太理想化、不夠現實。簡言之，我的問題是：有想法、沒方法、太浪漫、不務實。
大徹大悟之後我開始把明天藏起來、把理想藏起來；我只想今天的事，我下決心一定要先讓公司賺錢，因為賺錢是實踐理想的前提，也是走向理想的手段。
賺錢是實踐理想的前提
我想起聖經上的故事：摩西做什麼？尋找真神嗎？不！他承諾的是要帶眾人尋找「流奶與蜜」之地！這是多麼務實啊！
我又想起闖王李自成的話：「城下之日，子女玉帛與汝分享！」他多麼清楚群眾要的是什麼，他用最簡單，而毫不掩飾的需求，來鼓舞他的徒眾身先士卒。
我也想起台灣黑道的邏輯（全世界黑道都如此）：跟著大哥吃香喝辣，就算被抓坐牢，放心，大哥會照顧你全家！
這一切都源自於組織有好結果，賺了錢，才能回饋所有成員，而成員追隨、加入組織（企業）所圖之始，也不過如此！
而當年的我，犯的最大錯誤，就是只知努力做事，不問結果，也不知隨著市場改變做法，把賺錢放在第一位。
這或許是傳媒產業或文化產業很特有的現象。因為傳媒與文化產業在過去，一直沒有被視為「生意」，而是一個文化人的「社會實踐」，不只心中想的不是賺錢，甚至還鄙視賺錢！
說來也簡單，我從此在「傳播知識、教化萬方」的想法中，加進了閱讀動機與趣味的糖衣，在生硬的知識中，包裹了趣味與娛樂的糖衣，首先要取悅讀者的口味，才能改變讀者的想法，也才能改變社會的風氣。
主管的第一堂課：以員工肚腸為己任
「填飽肚腸，再談理想」，是每一個企業經營者的第一課，尤其你是領導人，想的不只是自己的肚腸，更要想的是所有團隊成員的肚腸。或許你可以自律甚儉，但絕不可以要求組織成員勒緊褲帶，短期或許可以，但長期絕對不行。
張忠謀受人尊敬，王永慶是經營之神，不都因為他能讓員工「大碗喝酒、大塊吃肉」？不過如果有主管認為這是老闆的責任，就大錯特錯！
主管雖然不負企業經營的最後成效責任，也無法決定員工所有的所得，但也要為組織（單位）的成果負責，而成果最終也會決定員工實際的物質收入。
如果你的公司是賺錢的公司，那中級主管的責任是把自己的團隊，變成好公司中的明星團隊，享受最大的光彩與待遇；如果你的公司狀況不佳，中級主管的責任則是用自己的能力，讓團隊變成公司中流砥柱，至少擁有過得去的待遇。
如果中級主管的想法、做法不是如此，那你仍然不是好主管，也不值得員工信賴與追隨。不幸的是，大多數的中級主管，只是享受做主管的權力，但並不以員工的肚腸為己任，而把責任推給老闆，不知道可以靠著自己的努力，稍微改變員工的物質情境。
中級主管會犯這樣的錯誤，通常來自於一個觀念：認為自己只是受命完成某一種任務，其成果受制於公司的情境、產品、實力，因此無法為成果負完全責任，所以，通常只重視是否完成公司所交付的任務，而忽視成果。缺乏用一己之力突破公司情境的限制的勇氣，以至於無法替團隊成員爭取到最大的利益。
我的結論很簡單，只要是主管，不論是老闆還是中級主管，都要為工作者的肚腸負責。「大碗喝酒、大塊吃肉」是世俗的說法，「民之所欲，常在我心」是高深的說法，但說的是同一件事。
閱讀空氣變動
文章來源-天下雜誌
如何在低迷混沌的局勢中 抓住群眾 精準溝通？
從日本、台灣、到全世界，從職場、商場、到政界培養「閱讀空氣」的能力，正成為一門新顯學為何松下幸之助、李光耀、麥當勞、統一超商
都是閱讀空氣達人？
「這個會議只有延誤四個月嗎？」一位竹科半導體大廠董事長用力敲擊桌面，嚴厲眼神掃過會議室裡的總經理與副總十多人，空氣瞬間急凍。
平常在半導體界喊水會結凍的總經理也很緊張。雖然冷氣調低到二十度，但在台上負責報告客戶總部室內設計案的元崇設計工程總經理鄧運鴻，卻滿頭大汗，因為竟然第一張電腦簡報都沒過關。
鄧運鴻畢竟是馳騁室內設計界二十餘年的老手，反而靜下心來利用這難得的三十分鐘會議時間，仔細觀察這家客戶的內部權力結構，「新總部設計規劃，絕對不是總經理有決定權，而是董事長，」他體會到。
回到公司後，鄧運鴻徹底研讀這家公司的數千則相關報導，分析這位董事長的行事作為後，三個月內準備了三個設計方案，再回到同一間會議室簡報。「對！這就是我想要的，」平日不苟言笑的董事長難得露出了滿意的笑容，元崇正式取得設計工程案。
曾經設計過奧美、台新金控、台積電、聯發科總部與廣達電腦研發中心的鄧運鴻，經常與大老闆們直接面對面開會，他深有體會：「要懂得觀察環境氛圍，否則有再多創意，都會被盯到滿頭包。」
像鄧運鴻這樣，善於觀察環境氛圍、讓工作事半功倍，是許多成功者都具備的特質。
有我、有你、更有他
最近黑心牛奶事件讓社會人心惶惶，但最先召開記者會、向大眾公開道歉、並收回所有架上牛奶製品的金車公司，不但度過了危機，也贏得了負責任的形象，提升了品牌公信力。親上火線指揮的董事長李添財問了兩個關鍵問題：「誰是我們的老闆？食品衛生處。」
因此在週日三點金車召開記者會前，先知會主管單位，讓衛生署在三點半先一步開記者會。
第二個問題，是全部金車產品皆提供退換，或是四月後製造成分有問題的產品才可退換？李添財決定全部都可退換：「無辜的消費者已經夠恐慌擔心了，怎麼還忍心要他去（看製造日期）分辨哪一包有問題，哪一包沒問題？」
事先想到各方面的利害關係人，貼近他們的心情與想法，再找出解決方案，白手起家的李添財正是「閱讀空氣」的高人，心中有我（公司）、有你（顧客）、更有他（主管單位）。
什麼是「閱讀空氣」？
閱讀空氣已是現代生存必要的關鍵能力。
從去年開始，「你也閱讀一下空氣吧！」成為日本職場個人管理界最熱門的關鍵字，閱讀空氣儼然成為企業、個人、甚至政治領導人的管理新顯學。
什麼是「閱讀空氣」？這是來自日文（Kuuki Yomenai，直譯為「不會讀空氣」），簡稱「ＫＹ」。用中文來說，就是「白目」、「沒sense」、「狀況外」。
空氣，無色無味，難以察覺，人類卻不能沒有它。
同樣地，不同的人與人之間，會形成不同的場域空氣。同樣無色無味，卻可以透過靈敏的觀察，體會出它的流動與變化。
「閱讀空氣」並非只是單純察言觀色，而是培養觀察環境氛圍、提出並溝通改善意見，再加上落實執行的綜合能力。
根據調查，日本有七成年輕人在企業待不到三年，最大的原因不是能力不足，而是「溝通」出了問題。許多富創意的年輕人，由於不善「閱讀空氣」，導致在團隊中溝通不良，即使有好點子也難發揮，甚至待不久就離職。
默沙東藥廠公共事務處處長關家莉觀察，現在的職場教育訓練只重視技術能力（英語、各項證照）與管理知識，「卻忽略掉了最基本的對於環境變化的觀察能力。」
除了個人，企業也應隨時閱讀空氣，改變經營策略。
台灣連鎖通路龍頭統一超商總經理徐重仁，從不敢輕忽閱讀空氣的重要，每週都會抽空騎單車，和主管到處逛大街小巷，觀察消費市場的變化趨勢。
「統一超商從拿別人的產品來賣，到發展自有品牌，網路購物興起之後，開始轉變成提供服務收費，」從事公關業務二十餘年的關家莉觀察，統一超商是台灣最懂得閱讀空氣、適時改變的典範之一。
麥當勞更是緊抓市場趨勢的高手，一路從賣漢堡、推出三十九元早餐到強打咖啡產品。
麥當勞的ＤＮＡ裡面，觀察力一直都被列為重要的經營方針。麥當勞在台灣每天至少進行八十個滾動式市調，一年舉辦一百多場焦點團體訪談，總裁李明元至少參加了七十場以上。
透過頻繁的市調與主管親自到現場觀察，李明元發現年輕人的多餐飲食習慣，開始推二十四小時營業與外送服務，立即獲得好評。
懂得閱讀空氣，開啟成功大門
在今天，讀出環境氛圍改變，懂得預測空氣變化路徑，就跟中央氣象局的氣象預報颱風動態同等重要。
日本筑波大學教授土井隆義在《朋友地獄：「閱讀空氣」世代的生存法則》書中指出，自一九八○年代以來，教育方式逐漸轉向個性化，尊重每個孩子不同個性，讓他們擁有決定自己前途的能力。
這種模式雖然培養出創意與有能力的一代，卻教不出懂得自律、能看得遠、會溝通的人才。
最近，明基友達集團董事長李焜耀經常在抱怨「宅男太多了」，企業很難找到擁有很強溝通與整合能力的年輕員工，原因在於台灣年輕人過度依賴網路，變成「宅男」與「乾物女」，成天窩在網路世界，不願意伸出頭與外界溝通，嚴重缺乏環境洞悉力。
一○四人力銀行今年曾對企業主管進行調查，三九．七％企業認為溝通表達能力特出的年輕員工，才能爭取到更好的薪資。
溝通技巧，其實是年輕人學習閱讀空氣的要徑。「看到不滿意的事情，連消化都不消化，就直接講出來，」玉山銀行人資長王志成點出，有話直說是年輕人常見的「白目」。
曾有一位年輕行員，遇到熟識的女性會計主任來銀行辦事，想也不多想，就跟她開玩笑，「你怎麼把頭髮燙成這樣？」把年輕人無厘頭的溝通方式，套用在客戶上，也不管對方能不能接受。
閱讀空氣的四大技術
那麼，怎麼做，才會懂得閱讀空氣？
日本慶應義塾大學社會學研究科博士內藤誼人在《閱讀空氣的技術》書中指出，「閱讀空氣」必須掌握幾大關鍵：
一、首先要掌握狀況，確認在場的人是哪些人、彼此的職務和利害關係如何、自己跟這些人的關係又是如何。
二、溝通發言時，選擇適切的用語。
三、隨時注意氛圍的形成與轉變，慎選發言時機。
四、觀察在場人士的眼神與表情變化，裡面藏著許多值得閱讀的訊息。
好的創意，要能推銷出去，讓上司與團隊了解並接受，若不懂得「閱讀空氣」的藝術，不懂得體會當下的氛圍，只一味強調自己的想法有多好，會讓溝通出現阻礙，甚至不被接受。因此，學習「閱讀空氣」與溝通技巧，成為現代人的重要課題。
施政與民心背離的「ＫＹ領導人」
「閱讀空氣」不只是職場或商場的技能，也是政壇不可或缺的必要能力。
兩千多年前，《孫子兵法》就用「知己知彼，百戰不殆，不知彼而知己，一勝一負，不知彼不知己，每戰必敗，」提醒權衡局勢與閱讀空氣的重要。
出身議員世家的桃園縣長朱立倫，就經歷過忽略閱讀空氣的慘痛經驗。
最近兩年，為了規劃桃園航空城，朱立倫帶領縣府團隊遠赴荷蘭史基浦機場、韓國仁川機場考察，一頭熱地邀請這些國際機場經營團隊到台灣，研究桃園機場公司化的可能性。
「我們都認為桃園機場必須要走向公司化經營，這是世界新趨勢，卻忽略機場員工與民航局的內心感受，」朱立倫坦承，失去工作的被剝奪感已經在與桃園機場相關的單位蔓延開來，縣政府卻「聞」不到這股不安的氛圍，最後遭受許多匿名黑函控訴「炒地皮」、「機場公司化會成為大恐龍」，不斷阻礙法案推行。
國家領導人也要會讀「民間的空氣」，了解民心所趨，在適當的時候提出適當的政策。否則，自以為提出好政策，卻無法獲得民眾認同，成了不懂閱讀空氣的「ＫＹ領導人」。
日本前首相安倍晉三，就有「ＫＹ首相」之稱，他的閣員也被稱為「ＫＹ內閣」。當國民年金資料被錯誤登錄，民眾擔心往後領不到年金，要求政府提出解決辦法時，安倍晉三卻還在大談修憲與教育法。安倍的施政重點跟人民關注的議題南轅北轍，招來「ＫＹ首相」之譏。
領導人有同理心，才能體察民心
「台灣最該閱讀空氣的是馬英九總統，全民要的是一個有能力的政府，馬英九卻只想建立一個清廉政府，」一位國民黨籍的縣長抱怨。
這位縣長一談到上台四個多月的馬政府，不禁搖頭嘆息。他指出，馬政府任用一群不懂民瘼的博士內閣，靠十幾年前的治國工具來因應全球不景氣的變局，卻又在風災、挽救台股、毒奶等關鍵議題上，不懂得優先處理民眾最關心的事務，反而去做一些枝枝節節的事情。
例如，大陸毒奶粉造成民眾人心惶惶，許多企業營運也遭到金融風暴嚴重波及，人民正殷切期盼政府拿出解決辦法，馬英九卻在此刻大談開放大陸學歷認證，引起「與民意脫節」的批評。
政治評論家南方朔表示，領導人必須具備足夠的敏感度，去傾聽各種民意，並做正確解讀，其中關鍵就在「同理心」，拋開生長條件、地區、階級、學識等所有限制，把自己變成一個老百姓。
美國總統雷根就是一位很善於閱讀民意的總統，演員出身的他，很懂得解讀電視新聞與節目所釋放的訊息。例如，他推行全美大掃毒，靈感就是源自當時大受歡迎的影集「邁阿密風雲」。
毒品的問題由來已久，但這部影集帶動支持掃蕩毒品的民氣，雷根此時掃毒，可說抓住了最佳時機，不僅成效卓著，也提高他的聲望。
南方朔建議，領導人應該「兼聽」，而不要「偏聽」，而且不要固執。有權力的人常犯的毛病，就是只相信自己，變得日益自大。懂得「兼聽」不同的觀點與意見，好的策略才會出現，也才能閱讀民間的空氣。
南方朔強調，企業與國家領導人更重要的是「創造空氣」，也就是帶領民意，以創造性的思維，在人民還沒想到之前，就先想到。
要能閱讀「全球的空氣」
此外，領導人不只要懂得閱讀自己國家「民間的空氣」，更要提高視野，能夠閱讀「全球的空氣」，這樣，施政方向才能高瞻遠矚，為國家前途開創未來。
新加坡前總理李光耀就是一個很能開創的例子。新加坡剛脫離馬來西亞而獨立時，國土狹小、經濟窮困，前途不被看好，但李光耀衡諸國際情勢，從一九六○、七○年代開始，向經濟蓬勃發展的台灣學習，到了一九八○、九○年代，更提高視野，向歐美、日本先進國家學習。
如今，在瑞士洛桑管理學院（ＩＭＤ）二○○八年世界競爭力報告中，新加坡高居全球第二，並且愈來愈逼近榜首美國。ＩＭＤ甚至預測，今年將是最後一次看到美國第一名。
從閱讀空氣到創造空氣，其中的關鍵在於創造有利的勢頭。最近，桃園縣長朱立倫在縣內河川整治，要拆除沿岸的違建，立即遭遇民眾與民代抗議。
朱立倫選擇在抗議聲音比較小的地方，先做好一公里的河川地整治，和抗拒拆遷的地方形成對照組，自然就會有很多民眾站在縣政府這一方。
有「日本經營之神」之稱的松下幸之助，有感於日本缺乏有理念、有前瞻能力與道德勇氣的領導人，因此創辦「松下政經塾」，培養二十一世紀的領導人才。
在甄選塾生時，一定會被問到的問題之一就是：「有沒有常識？有沒有生活感？現實感？能否知悉人性及人的侷限？」這也就是西方企業在選擇執行長時最重視的條件之一：有沒有sense。
創造閱讀空氣的工作環境
對企業而言，教導新人學習閱讀空氣，縮短適應環境與學習曲線變得很重要。
一些企業開始塑造員工張開五感（視覺、聽覺、嗅覺、味覺和觸感）的閱讀空氣工作環境。
九月二十二日上午八點，是桃園火車站最繁忙的時刻，候車大廳擠滿趕著週一上班的人潮。穿著紫色上衣的明基員工高舉新人報到牌，引導一百多位新進員工上大巴士，到新竹北埔參加為期四天的新人訓練。
在四天的課程中，除了灌輸企業文化，「超過一半的課程都是教育正確的工作態度與人際溝通的技巧，加速新人融入公司的速度，」一年負責明基友達集團近三千位新人教育訓練的明基電通副理許立民強調。
明基友達集團的新人訓練透過分組實做，不斷練習如何觀察對方的肢體語言，像是在聆聽時，身體必須些微往前傾、眼睛注視對方，及面對不同管理風格的主管，如何建立良好的溝通模式。
另一方面，企業高層也可以透過年輕人的敏銳嗅覺來閱讀市場。因為，最好的社會觀察與創意，往往都來自最基層員工。
八月底，位在台北南港的雲雀國際公司會議室裡，瀰漫著濃濃的西班牙海鮮烤飯香味，掌管台灣三十多家連鎖餐廳的董事長森田宜幸挺直腰桿，嚴肅地逐一試吃桌上的幾盤海鮮烤飯，從最道地的濕答答烤飯，到最後一盤有著鍋巴的焦乾烤飯。
原本，森田宜幸直覺決定選擇水分較多的烤飯上市，但在最後一刻，他卻找了現場最年輕的幾位餐廳兼職員工，請他們發表意見，一群人七嘴八舌地討論起眼前的烤飯，「我還是覺得台灣人喜歡吃乾飯與鍋巴，烤飯不要做得太像西班牙那樣濕答答，」最後，森田宜幸決定鍋巴烤飯成為九月底古拉爵餐廳新菜單的主打料理。
「海鮮烤飯一推出，竟然超過原先預期銷售量的三成，」雲雀國際營業部協理林育立笑說。有時候老闆雖然擁有三十多年的餐飲管理經驗，但對於市場的敏銳度不見得會贏過年輕員工。
培養sense，做適當的事
無論是朋友相處、職場關係，甚至整個社會所形成的氛圍，都流動著不同的空氣，要有足夠的sense，去感受這樣的空氣，說適當的話，做適當的事，制定適當的策略。從個人、企業到國家領導人，「閱讀空氣」的能力，將是這個變動時代的生存新關鍵。
有你、有我、更有他
如何成為閱讀空氣達人？
日本財經雜誌《Theory Business》集結企業領導人、藝術創作者、學者等各行各業頂尖人士，送給年輕上班族突破職場瓶頸的關鍵句，培養「閱讀空氣」的能力：
一、發生意見不同的爭論時，先把那股氣Hold住
年輕人常常沒聽完對方的話，覺得被誤解，就急急辯駁，而不把話聽完，反而留給人不好的印象。
其實，任何會感動大眾的作品，都是以團隊的力量才能完成，不管你多麼有才華、有創意，光靠一個人的本事是無法達成的。因此，不要因為一時的情緒衝動，毀了團隊之間的感情與互信。
二、到你產品會出現的現場，「停、看、聽」
創意，不是關在辦公室裡就能發想出來的。富士電視電影事業局長龜山千廣強調：「到現場去！」
例如做電影的，就要親自到戲院去，真實的現場、真實的第一手意見，都是市場調查永遠做不到的。這些從現場蒐集的珍貴第一手資訊，可以讓你知道自己哪裡做得好、哪裡有待改進，跟顧客的需求距離有多遠，下次可以如何把事情做得對。
三、思考「好的產品」跟「暢銷的產品」哪裡不同
許多年輕人很努力地將創意付諸實現，卻不被市場接受，認為自己懷才不遇。然而，仔細思考一下：「好的產品」跟「暢銷的產品」，到底有哪裡不同？
例如，好的作品為什麼不賣？是行銷宣傳沒有打到對的顧客、競爭對手早一步推出或做得更好、顧客的胃口或社會氛圍改變，還是自己認為好但其實並不是顧客所要的？
四、不只「想做什麼」，而是「想成為什麼人」
思考「我想做什麼樣的事」，是針對眼前的情況來思考，屬於短期的規劃；思考「我想成為什麼樣的人」，則把思考的線拉長拉遠，從一生的規劃來看自己的人生藍圖。
現在做的每一件事，都是為了將來想要成為的那個自己而鋪陳、奠定基礎。現在的工作，只要能學到東西，對你的目標有幫助，那麼，你所賺到的就不只是薪水，還包括將來用得上的經驗、技能與人脈。
五、以快樂的心情工作，才能做出令人快樂的產品
太陽劇團總裁拉馬爾認為，如果你的產品是要讓人感到快樂的，你就要以快樂的心情來創作，才能讓人感受到你那份心情。若你在創作作品的過程充滿痛苦與焦躁，作品就會帶著那樣的情緒，傳達給大眾。
六、無論多小的事，都要設定標準與完成時間
日本戴安芬前社長吉越浩一郎最知名的創新是「零加班」，要求員工提升工作效率，不准加班。他強調，讓工作效率提高的祕訣，其實就是「注重細節」，無論多小的事，都要設定標準與完成時間，那麼，你就不會因為某些疏漏而必須花時間去修補，讓工作在截止期限之前順利完成。
正所謂「魔鬼就在細節裡」，把細節之處做好，拖累工作的魔鬼就無藏身之處。
七、不喜歡的事就不去做，還能有什麼突破呢？
人如果只做自己喜歡的事，就會永遠限制在那個框框裡，難以突破。當社會趨勢變動，自己原有的專長容易被取代、或是不再被需要時，就會失去競爭力。
其實，許多自己「不喜歡」的事，正是磨練更高的技術、增加思考深度與廣度的重要關鍵，透過這些，往往可以將自己「喜歡的事」做得跟別人不一樣，達到更好的成果。因此，年輕人應該跳脫「喜歡」與「不喜歡」的二分法，去看這件事是否能為自己加分，打造不一樣的競爭力。
八、「你」、「我」之外，從第三者的角度看事情
一般年輕人看事情，往往只從自己的角度出發，只以一種角度來看世界。從單一角度看事情，往往狹隘而偏頗，應該從雙方的角度來看，把自己放在對方的位置，從對方的角度來看事情。
更深一層的做法，則是從「第三者」的客觀角度。因為「你」、「我」都是有利害關係的當事人，「他」則是冷靜、客觀的第三人，往往可以觀察出你我不曾發現的盲點。
九、「見面三分情」是永遠不變的真理
無論網路科技多發達，「見面三分情」是永遠不變的真理，真實的「人」的感覺，永遠無法以科技取代。特別是關於「閱讀空氣」，如果是在MSN上，彼此看不到對方的眼神與表情，完全以文字判斷，因此，經常引起誤解。
其實，同樣一句話，搭配上表情與聲音，可以有各種不同的含意，傳達不同的感受，這是MSN的文字簡訊、表情符號所無法相比的。
測試你的「閱讀空氣」指數
以下這個有趣的自我測驗，可以讓你了解自己「閱讀空氣」的程度。
各種不同行業的上班族都可以做做看這個測驗，因為「KY之道」基本上都是互通的，例如，下面題目中的「顧客」換成「老闆」、「上司」、「同事」、「客戶」，一樣行得通。
題目
1. 顧客走進門時，能從表情讀取到他的心情。
2. 跟顧客談話時，能夠從他的語氣與聲調察覺他的心情。
3. 遇到挑剔、態度不佳的顧客，也能溫和有禮地應對。
4. 顧客退貨時，不是換給他新的就好，而能仔細了解他對產品不滿的原因。
5. 深知如何適當地討顧客歡心之道，但不過度逢迎拍馬。 （例如：稱讚女性顧客穿這套衣服看起來更年輕有朝氣，或是稱讚媽媽身邊的孩子很可愛）
6. 知道如何平息顧客怒氣的各種方法。
7. 遇到滿肚子火的憤怒顧客上門抱怨，也能保持溫和、冷靜的態度面對。
8. 能夠預測到顧客的下一個要求。
9. 即使心情不佳，也能讓顧客覺得你跟以前一樣元氣十足。
10. 即使達成交易，也能控制自己喜形於色的情緒，保持親切而從容的 態度面對顧客。
11. 讓顧客覺得你是站在他的立場與需求，來介紹他真正合用、真正 需要的產品，而不是急著想把商品推銷出去。
12. 能夠讓顧客持續上門，維持長期的友好關係，而不是只做一次 生意。
分數計算
1. 饒了我吧，完全做不到：0分
2. 嗯……有時候可以做到：1分
3. 大部份時候都可以做到：2分
4. 沒問題，無論何時都辦得到：3分
結果分析
1. 0-3分：你真的很KY！趕快去學習「閱讀空氣」的技巧，否則會成為眾人眼中的「白目大王」。
2. 4-17分：嗯，還有救，再充實一下「閱讀空氣」的技巧吧！
3. 18-23分：「KY值」剛好及格，讓自己再上層樓會更好。
4. 24-33分：相當不錯，你「閱讀空氣」已經沒什麼大問題。
5. 34-36分：你是「閱讀空氣」達人！擁有圓融的態度、敏銳而細膩的觀察力、得體的應對技巧，加上你原本的專業能力，相信你在職場上 必定能夠無往不利。
如何在低迷混沌的局勢中 抓住群眾 精準溝通？
從日本、台灣、到全世界，從職場、商場、到政界培養「閱讀空氣」的能力，正成為一門新顯學為何松下幸之助、李光耀、麥當勞、統一超商
都是閱讀空氣達人？
「這個會議只有延誤四個月嗎？」一位竹科半導體大廠董事長用力敲擊桌面，嚴厲眼神掃過會議室裡的總經理與副總十多人，空氣瞬間急凍。
平常在半導體界喊水會結凍的總經理也很緊張。雖然冷氣調低到二十度，但在台上負責報告客戶總部室內設計案的元崇設計工程總經理鄧運鴻，卻滿頭大汗，因為竟然第一張電腦簡報都沒過關。
鄧運鴻畢竟是馳騁室內設計界二十餘年的老手，反而靜下心來利用這難得的三十分鐘會議時間，仔細觀察這家客戶的內部權力結構，「新總部設計規劃，絕對不是總經理有決定權，而是董事長，」他體會到。
回到公司後，鄧運鴻徹底研讀這家公司的數千則相關報導，分析這位董事長的行事作為後，三個月內準備了三個設計方案，再回到同一間會議室簡報。「對！這就是我想要的，」平日不苟言笑的董事長難得露出了滿意的笑容，元崇正式取得設計工程案。
曾經設計過奧美、台新金控、台積電、聯發科總部與廣達電腦研發中心的鄧運鴻，經常與大老闆們直接面對面開會，他深有體會：「要懂得觀察環境氛圍，否則有再多創意，都會被盯到滿頭包。」
像鄧運鴻這樣，善於觀察環境氛圍、讓工作事半功倍，是許多成功者都具備的特質。
有我、有你、更有他
最近黑心牛奶事件讓社會人心惶惶，但最先召開記者會、向大眾公開道歉、並收回所有架上牛奶製品的金車公司，不但度過了危機，也贏得了負責任的形象，提升了品牌公信力。親上火線指揮的董事長李添財問了兩個關鍵問題：「誰是我們的老闆？食品衛生處。」
因此在週日三點金車召開記者會前，先知會主管單位，讓衛生署在三點半先一步開記者會。
第二個問題，是全部金車產品皆提供退換，或是四月後製造成分有問題的產品才可退換？李添財決定全部都可退換：「無辜的消費者已經夠恐慌擔心了，怎麼還忍心要他去（看製造日期）分辨哪一包有問題，哪一包沒問題？」
事先想到各方面的利害關係人，貼近他們的心情與想法，再找出解決方案，白手起家的李添財正是「閱讀空氣」的高人，心中有我（公司）、有你（顧客）、更有他（主管單位）。
什麼是「閱讀空氣」？
閱讀空氣已是現代生存必要的關鍵能力。
從去年開始，「你也閱讀一下空氣吧！」成為日本職場個人管理界最熱門的關鍵字，閱讀空氣儼然成為企業、個人、甚至政治領導人的管理新顯學。
什麼是「閱讀空氣」？這是來自日文（Kuuki Yomenai，直譯為「不會讀空氣」），簡稱「ＫＹ」。用中文來說，就是「白目」、「沒sense」、「狀況外」。
空氣，無色無味，難以察覺，人類卻不能沒有它。
同樣地，不同的人與人之間，會形成不同的場域空氣。同樣無色無味，卻可以透過靈敏的觀察，體會出它的流動與變化。
「閱讀空氣」並非只是單純察言觀色，而是培養觀察環境氛圍、提出並溝通改善意見，再加上落實執行的綜合能力。
根據調查，日本有七成年輕人在企業待不到三年，最大的原因不是能力不足，而是「溝通」出了問題。許多富創意的年輕人，由於不善「閱讀空氣」，導致在團隊中溝通不良，即使有好點子也難發揮，甚至待不久就離職。
默沙東藥廠公共事務處處長關家莉觀察，現在的職場教育訓練只重視技術能力（英語、各項證照）與管理知識，「卻忽略掉了最基本的對於環境變化的觀察能力。」
除了個人，企業也應隨時閱讀空氣，改變經營策略。
台灣連鎖通路龍頭統一超商總經理徐重仁，從不敢輕忽閱讀空氣的重要，每週都會抽空騎單車，和主管到處逛大街小巷，觀察消費市場的變化趨勢。
「統一超商從拿別人的產品來賣，到發展自有品牌，網路購物興起之後，開始轉變成提供服務收費，」從事公關業務二十餘年的關家莉觀察，統一超商是台灣最懂得閱讀空氣、適時改變的典範之一。
麥當勞更是緊抓市場趨勢的高手，一路從賣漢堡、推出三十九元早餐到強打咖啡產品。
麥當勞的ＤＮＡ裡面，觀察力一直都被列為重要的經營方針。麥當勞在台灣每天至少進行八十個滾動式市調，一年舉辦一百多場焦點團體訪談，總裁李明元至少參加了七十場以上。
透過頻繁的市調與主管親自到現場觀察，李明元發現年輕人的多餐飲食習慣，開始推二十四小時營業與外送服務，立即獲得好評。
懂得閱讀空氣，開啟成功大門
在今天，讀出環境氛圍改變，懂得預測空氣變化路徑，就跟中央氣象局的氣象預報颱風動態同等重要。
日本筑波大學教授土井隆義在《朋友地獄：「閱讀空氣」世代的生存法則》書中指出，自一九八○年代以來，教育方式逐漸轉向個性化，尊重每個孩子不同個性，讓他們擁有決定自己前途的能力。
這種模式雖然培養出創意與有能力的一代，卻教不出懂得自律、能看得遠、會溝通的人才。
最近，明基友達集團董事長李焜耀經常在抱怨「宅男太多了」，企業很難找到擁有很強溝通與整合能力的年輕員工，原因在於台灣年輕人過度依賴網路，變成「宅男」與「乾物女」，成天窩在網路世界，不願意伸出頭與外界溝通，嚴重缺乏環境洞悉力。
一○四人力銀行今年曾對企業主管進行調查，三九．七％企業認為溝通表達能力特出的年輕員工，才能爭取到更好的薪資。
溝通技巧，其實是年輕人學習閱讀空氣的要徑。「看到不滿意的事情，連消化都不消化，就直接講出來，」玉山銀行人資長王志成點出，有話直說是年輕人常見的「白目」。
曾有一位年輕行員，遇到熟識的女性會計主任來銀行辦事，想也不多想，就跟她開玩笑，「你怎麼把頭髮燙成這樣？」把年輕人無厘頭的溝通方式，套用在客戶上，也不管對方能不能接受。
閱讀空氣的四大技術
那麼，怎麼做，才會懂得閱讀空氣？
日本慶應義塾大學社會學研究科博士內藤誼人在《閱讀空氣的技術》書中指出，「閱讀空氣」必須掌握幾大關鍵：
一、首先要掌握狀況，確認在場的人是哪些人、彼此的職務和利害關係如何、自己跟這些人的關係又是如何。
二、溝通發言時，選擇適切的用語。
三、隨時注意氛圍的形成與轉變，慎選發言時機。
四、觀察在場人士的眼神與表情變化，裡面藏著許多值得閱讀的訊息。
好的創意，要能推銷出去，讓上司與團隊了解並接受，若不懂得「閱讀空氣」的藝術，不懂得體會當下的氛圍，只一味強調自己的想法有多好，會讓溝通出現阻礙，甚至不被接受。因此，學習「閱讀空氣」與溝通技巧，成為現代人的重要課題。
施政與民心背離的「ＫＹ領導人」
「閱讀空氣」不只是職場或商場的技能，也是政壇不可或缺的必要能力。
兩千多年前，《孫子兵法》就用「知己知彼，百戰不殆，不知彼而知己，一勝一負，不知彼不知己，每戰必敗，」提醒權衡局勢與閱讀空氣的重要。
出身議員世家的桃園縣長朱立倫，就經歷過忽略閱讀空氣的慘痛經驗。
最近兩年，為了規劃桃園航空城，朱立倫帶領縣府團隊遠赴荷蘭史基浦機場、韓國仁川機場考察，一頭熱地邀請這些國際機場經營團隊到台灣，研究桃園機場公司化的可能性。
「我們都認為桃園機場必須要走向公司化經營，這是世界新趨勢，卻忽略機場員工與民航局的內心感受，」朱立倫坦承，失去工作的被剝奪感已經在與桃園機場相關的單位蔓延開來，縣政府卻「聞」不到這股不安的氛圍，最後遭受許多匿名黑函控訴「炒地皮」、「機場公司化會成為大恐龍」，不斷阻礙法案推行。
國家領導人也要會讀「民間的空氣」，了解民心所趨，在適當的時候提出適當的政策。否則，自以為提出好政策，卻無法獲得民眾認同，成了不懂閱讀空氣的「ＫＹ領導人」。
日本前首相安倍晉三，就有「ＫＹ首相」之稱，他的閣員也被稱為「ＫＹ內閣」。當國民年金資料被錯誤登錄，民眾擔心往後領不到年金，要求政府提出解決辦法時，安倍晉三卻還在大談修憲與教育法。安倍的施政重點跟人民關注的議題南轅北轍，招來「ＫＹ首相」之譏。
領導人有同理心，才能體察民心
「台灣最該閱讀空氣的是馬英九總統，全民要的是一個有能力的政府，馬英九卻只想建立一個清廉政府，」一位國民黨籍的縣長抱怨。
這位縣長一談到上台四個多月的馬政府，不禁搖頭嘆息。他指出，馬政府任用一群不懂民瘼的博士內閣，靠十幾年前的治國工具來因應全球不景氣的變局，卻又在風災、挽救台股、毒奶等關鍵議題上，不懂得優先處理民眾最關心的事務，反而去做一些枝枝節節的事情。
例如，大陸毒奶粉造成民眾人心惶惶，許多企業營運也遭到金融風暴嚴重波及，人民正殷切期盼政府拿出解決辦法，馬英九卻在此刻大談開放大陸學歷認證，引起「與民意脫節」的批評。
政治評論家南方朔表示，領導人必須具備足夠的敏感度，去傾聽各種民意，並做正確解讀，其中關鍵就在「同理心」，拋開生長條件、地區、階級、學識等所有限制，把自己變成一個老百姓。
美國總統雷根就是一位很善於閱讀民意的總統，演員出身的他，很懂得解讀電視新聞與節目所釋放的訊息。例如，他推行全美大掃毒，靈感就是源自當時大受歡迎的影集「邁阿密風雲」。
毒品的問題由來已久，但這部影集帶動支持掃蕩毒品的民氣，雷根此時掃毒，可說抓住了最佳時機，不僅成效卓著，也提高他的聲望。
南方朔建議，領導人應該「兼聽」，而不要「偏聽」，而且不要固執。有權力的人常犯的毛病，就是只相信自己，變得日益自大。懂得「兼聽」不同的觀點與意見，好的策略才會出現，也才能閱讀民間的空氣。
南方朔強調，企業與國家領導人更重要的是「創造空氣」，也就是帶領民意，以創造性的思維，在人民還沒想到之前，就先想到。
要能閱讀「全球的空氣」
此外，領導人不只要懂得閱讀自己國家「民間的空氣」，更要提高視野，能夠閱讀「全球的空氣」，這樣，施政方向才能高瞻遠矚，為國家前途開創未來。
新加坡前總理李光耀就是一個很能開創的例子。新加坡剛脫離馬來西亞而獨立時，國土狹小、經濟窮困，前途不被看好，但李光耀衡諸國際情勢，從一九六○、七○年代開始，向經濟蓬勃發展的台灣學習，到了一九八○、九○年代，更提高視野，向歐美、日本先進國家學習。
如今，在瑞士洛桑管理學院（ＩＭＤ）二○○八年世界競爭力報告中，新加坡高居全球第二，並且愈來愈逼近榜首美國。ＩＭＤ甚至預測，今年將是最後一次看到美國第一名。
從閱讀空氣到創造空氣，其中的關鍵在於創造有利的勢頭。最近，桃園縣長朱立倫在縣內河川整治，要拆除沿岸的違建，立即遭遇民眾與民代抗議。
朱立倫選擇在抗議聲音比較小的地方，先做好一公里的河川地整治，和抗拒拆遷的地方形成對照組，自然就會有很多民眾站在縣政府這一方。
有「日本經營之神」之稱的松下幸之助，有感於日本缺乏有理念、有前瞻能力與道德勇氣的領導人，因此創辦「松下政經塾」，培養二十一世紀的領導人才。
在甄選塾生時，一定會被問到的問題之一就是：「有沒有常識？有沒有生活感？現實感？能否知悉人性及人的侷限？」這也就是西方企業在選擇執行長時最重視的條件之一：有沒有sense。
創造閱讀空氣的工作環境
對企業而言，教導新人學習閱讀空氣，縮短適應環境與學習曲線變得很重要。
一些企業開始塑造員工張開五感（視覺、聽覺、嗅覺、味覺和觸感）的閱讀空氣工作環境。
九月二十二日上午八點，是桃園火車站最繁忙的時刻，候車大廳擠滿趕著週一上班的人潮。穿著紫色上衣的明基員工高舉新人報到牌，引導一百多位新進員工上大巴士，到新竹北埔參加為期四天的新人訓練。
在四天的課程中，除了灌輸企業文化，「超過一半的課程都是教育正確的工作態度與人際溝通的技巧，加速新人融入公司的速度，」一年負責明基友達集團近三千位新人教育訓練的明基電通副理許立民強調。
明基友達集團的新人訓練透過分組實做，不斷練習如何觀察對方的肢體語言，像是在聆聽時，身體必須些微往前傾、眼睛注視對方，及面對不同管理風格的主管，如何建立良好的溝通模式。
另一方面，企業高層也可以透過年輕人的敏銳嗅覺來閱讀市場。因為，最好的社會觀察與創意，往往都來自最基層員工。
八月底，位在台北南港的雲雀國際公司會議室裡，瀰漫著濃濃的西班牙海鮮烤飯香味，掌管台灣三十多家連鎖餐廳的董事長森田宜幸挺直腰桿，嚴肅地逐一試吃桌上的幾盤海鮮烤飯，從最道地的濕答答烤飯，到最後一盤有著鍋巴的焦乾烤飯。
原本，森田宜幸直覺決定選擇水分較多的烤飯上市，但在最後一刻，他卻找了現場最年輕的幾位餐廳兼職員工，請他們發表意見，一群人七嘴八舌地討論起眼前的烤飯，「我還是覺得台灣人喜歡吃乾飯與鍋巴，烤飯不要做得太像西班牙那樣濕答答，」最後，森田宜幸決定鍋巴烤飯成為九月底古拉爵餐廳新菜單的主打料理。
「海鮮烤飯一推出，竟然超過原先預期銷售量的三成，」雲雀國際營業部協理林育立笑說。有時候老闆雖然擁有三十多年的餐飲管理經驗，但對於市場的敏銳度不見得會贏過年輕員工。
培養sense，做適當的事
無論是朋友相處、職場關係，甚至整個社會所形成的氛圍，都流動著不同的空氣，要有足夠的sense，去感受這樣的空氣，說適當的話，做適當的事，制定適當的策略。從個人、企業到國家領導人，「閱讀空氣」的能力，將是這個變動時代的生存新關鍵。
有你、有我、更有他
如何成為閱讀空氣達人？
日本財經雜誌《Theory Business》集結企業領導人、藝術創作者、學者等各行各業頂尖人士，送給年輕上班族突破職場瓶頸的關鍵句，培養「閱讀空氣」的能力：
一、發生意見不同的爭論時，先把那股氣Hold住
年輕人常常沒聽完對方的話，覺得被誤解，就急急辯駁，而不把話聽完，反而留給人不好的印象。
其實，任何會感動大眾的作品，都是以團隊的力量才能完成，不管你多麼有才華、有創意，光靠一個人的本事是無法達成的。因此，不要因為一時的情緒衝動，毀了團隊之間的感情與互信。
二、到你產品會出現的現場，「停、看、聽」
創意，不是關在辦公室裡就能發想出來的。富士電視電影事業局長龜山千廣強調：「到現場去！」
例如做電影的，就要親自到戲院去，真實的現場、真實的第一手意見，都是市場調查永遠做不到的。這些從現場蒐集的珍貴第一手資訊，可以讓你知道自己哪裡做得好、哪裡有待改進，跟顧客的需求距離有多遠，下次可以如何把事情做得對。
三、思考「好的產品」跟「暢銷的產品」哪裡不同
許多年輕人很努力地將創意付諸實現，卻不被市場接受，認為自己懷才不遇。然而，仔細思考一下：「好的產品」跟「暢銷的產品」，到底有哪裡不同？
例如，好的作品為什麼不賣？是行銷宣傳沒有打到對的顧客、競爭對手早一步推出或做得更好、顧客的胃口或社會氛圍改變，還是自己認為好但其實並不是顧客所要的？
四、不只「想做什麼」，而是「想成為什麼人」
思考「我想做什麼樣的事」，是針對眼前的情況來思考，屬於短期的規劃；思考「我想成為什麼樣的人」，則把思考的線拉長拉遠，從一生的規劃來看自己的人生藍圖。
現在做的每一件事，都是為了將來想要成為的那個自己而鋪陳、奠定基礎。現在的工作，只要能學到東西，對你的目標有幫助，那麼，你所賺到的就不只是薪水，還包括將來用得上的經驗、技能與人脈。
五、以快樂的心情工作，才能做出令人快樂的產品
太陽劇團總裁拉馬爾認為，如果你的產品是要讓人感到快樂的，你就要以快樂的心情來創作，才能讓人感受到你那份心情。若你在創作作品的過程充滿痛苦與焦躁，作品就會帶著那樣的情緒，傳達給大眾。
六、無論多小的事，都要設定標準與完成時間
日本戴安芬前社長吉越浩一郎最知名的創新是「零加班」，要求員工提升工作效率，不准加班。他強調，讓工作效率提高的祕訣，其實就是「注重細節」，無論多小的事，都要設定標準與完成時間，那麼，你就不會因為某些疏漏而必須花時間去修補，讓工作在截止期限之前順利完成。
正所謂「魔鬼就在細節裡」，把細節之處做好，拖累工作的魔鬼就無藏身之處。
七、不喜歡的事就不去做，還能有什麼突破呢？
人如果只做自己喜歡的事，就會永遠限制在那個框框裡，難以突破。當社會趨勢變動，自己原有的專長容易被取代、或是不再被需要時，就會失去競爭力。
其實，許多自己「不喜歡」的事，正是磨練更高的技術、增加思考深度與廣度的重要關鍵，透過這些，往往可以將自己「喜歡的事」做得跟別人不一樣，達到更好的成果。因此，年輕人應該跳脫「喜歡」與「不喜歡」的二分法，去看這件事是否能為自己加分，打造不一樣的競爭力。
八、「你」、「我」之外，從第三者的角度看事情
一般年輕人看事情，往往只從自己的角度出發，只以一種角度來看世界。從單一角度看事情，往往狹隘而偏頗，應該從雙方的角度來看，把自己放在對方的位置，從對方的角度來看事情。
更深一層的做法，則是從「第三者」的客觀角度。因為「你」、「我」都是有利害關係的當事人，「他」則是冷靜、客觀的第三人，往往可以觀察出你我不曾發現的盲點。
九、「見面三分情」是永遠不變的真理
無論網路科技多發達，「見面三分情」是永遠不變的真理，真實的「人」的感覺，永遠無法以科技取代。特別是關於「閱讀空氣」，如果是在MSN上，彼此看不到對方的眼神與表情，完全以文字判斷，因此，經常引起誤解。
其實，同樣一句話，搭配上表情與聲音，可以有各種不同的含意，傳達不同的感受，這是MSN的文字簡訊、表情符號所無法相比的。
測試你的「閱讀空氣」指數
以下這個有趣的自我測驗，可以讓你了解自己「閱讀空氣」的程度。
各種不同行業的上班族都可以做做看這個測驗，因為「KY之道」基本上都是互通的，例如，下面題目中的「顧客」換成「老闆」、「上司」、「同事」、「客戶」，一樣行得通。
題目
1. 顧客走進門時，能從表情讀取到他的心情。
2. 跟顧客談話時，能夠從他的語氣與聲調察覺他的心情。
3. 遇到挑剔、態度不佳的顧客，也能溫和有禮地應對。
4. 顧客退貨時，不是換給他新的就好，而能仔細了解他對產品不滿的原因。
5. 深知如何適當地討顧客歡心之道，但不過度逢迎拍馬。 （例如：稱讚女性顧客穿這套衣服看起來更年輕有朝氣，或是稱讚媽媽身邊的孩子很可愛）
6. 知道如何平息顧客怒氣的各種方法。
7. 遇到滿肚子火的憤怒顧客上門抱怨，也能保持溫和、冷靜的態度面對。
8. 能夠預測到顧客的下一個要求。
9. 即使心情不佳，也能讓顧客覺得你跟以前一樣元氣十足。
10. 即使達成交易，也能控制自己喜形於色的情緒，保持親切而從容的 態度面對顧客。
11. 讓顧客覺得你是站在他的立場與需求，來介紹他真正合用、真正 需要的產品，而不是急著想把商品推銷出去。
12. 能夠讓顧客持續上門，維持長期的友好關係，而不是只做一次 生意。
分數計算
1. 饒了我吧，完全做不到：0分
2. 嗯……有時候可以做到：1分
3. 大部份時候都可以做到：2分
4. 沒問題，無論何時都辦得到：3分
結果分析
1. 0-3分：你真的很KY！趕快去學習「閱讀空氣」的技巧，否則會成為眾人眼中的「白目大王」。
2. 4-17分：嗯，還有救，再充實一下「閱讀空氣」的技巧吧！
3. 18-23分：「KY值」剛好及格，讓自己再上層樓會更好。
4. 24-33分：相當不錯，你「閱讀空氣」已經沒什麼大問題。
5. 34-36分：你是「閱讀空氣」達人！擁有圓融的態度、敏銳而細膩的觀察力、得體的應對技巧，加上你原本的專業能力，相信你在職場上 必定能夠無往不利。
老闆的黑心心態
有許多的中小企業主，在這幾年，其實是賺比以前大的....
為什麼不景氣還能賺得比以前大呢 ?
因為「鐵支幹」人力銀行 的蹶起
近年來台灣薪資成長最大的元凶，
除了全球化競爭 人材替代性流動，大陸磁吸效應，等因素外
人力銀行和資方串成一線，利用不景氣，要勞動者接受低薪高工時責任制，
動輒以 如果大家不賣命 公司倒了大家一起死 沒飯吃 之類的邏輯來洗腦
更重要的是 人力銀行有媒體的優勢
在廣播節目 電視節目 各大商業雜誌 報章 不停散播
諸如 : "日本人以公司為家的武士精神，讓日本興盛，值得求職者效法"
"想當千萬經理人，先以公司為家 !"
"黑手工廠的掘起，全賴員工與主帥一同將士用命"
"責任制以成為全球化潮流，優秀的你不可落於人後"
這些標題都可以簡化成一個簡單的結論 : 你要拼命加班，但沒有錢 !!
"日本人以公司為家的武士精神，讓日本興盛，值得求職者效法"
這個標題的背後，沒有講到日本大公司是終生雇用制，福利保障健全，
完全在不同的立足點上比較....
"想當千萬經理人，先以公司為家 !"
所以比爾蓋茲年輕時以公司為家過 ???
所以索羅斯巴肥特天天住公司 ???
"黑手工廠的掘起，全賴員工與主帥一同將士用命"
所以最後主帥分到巨額利潤，員工沒股份沒加班費 ? 爽到你甘苦到我 ?
"責任制以成為全球化潮流，優秀的你不可落於人後"
這個更好笑了，北歐那些強國的責任制，
是指:"工作完成可以先下班，作不完繼續作"
臺灣的責任制可以先作完先下班嗎 ?
臺灣的責任制應該正名為 : 加班沒錢制 才合乎他的本意
然後如果你反抗美其名為"責任制"的"加班沒錢制"
就會被污名化為中共同路人...喔不對講錯了，是污名化為 "草莓族"
相對於我爸那個時代 " 台灣夢 " 在現在這個世代的年輕人
已經漸漸失去了 "台灣夢" 的成功機會...
什麼是臺灣夢 ?
相對於American Dream，我來舉我爸當個例子...
我爸出身貧寒，弱冠之年，還只是一個建商跑腿的小工人...
平時就努力工作掙錢，但絕對不可能有那種要加班但沒加班費這種事發生
所以只有真的很忙的時候才會加班 (加班資方要付錢，所以不會沒事叫你亂加班)
所以大家下班後，比較上進的人，就有往上爬的機會...
像我爸就一路往上爬，念夜校，後來插大，最後考照上了就去當建築師
然後因為他又當過工頭，又有學歷，最後業界就愛不嗜手
這就是 "臺灣夢"
只要你肯努力肯拼，就有出人頭地的機會，哪怕你只是一個不起眼的工人
，只要下了班有時間可以進修，你就可以讓自己有成功的機會 !
但是呢
但是現在的資方串聯好人力銀行，用責任制讓你沒有下班時間進修，而且"沒有加班費"!
從經濟學角度來看，你的"機會成本"不只等於零，根本就是負的 !
因為你沒有錢，你的生活品質得不到改善；
但你也沒有時間，你沒有機會進修、你沒有機會在下班後建立自己的事業；
你沒有錢，也沒有時間，你什麼都沒有，就是nothing啦 !
更可悲的是，你若不接受這一切 " 加班沒錢制 " ，你就是爛草莓，沒前途，沒搞頭 !
試想，你什麼都沒有，會有未來嗎 ?
你沒有未來，但你的老闆和公司就會有大好未來 XD
在媒體大似宣揚不景氣 與其說宣揚 倒不如說是變相恐嚇你對岸勞工很便宜 之下
老闆順勢哭窮說公司經營困難，你不"加班沒錢制"，公司就要倒了...
於是乎你的加班成本變成他的"利潤"，所以他白天可以少請幾個人，
反正你白天跟晚上都會工作，一個人抵兩個人用，所以他賺更大了，
但你加班，你的錢沒變多，更慘的是你的技能跟智識沒得進修，
而慢慢跟不上新生代，最後你老了沒競爭力，
更難轉換跑道，然後原公司就更剝削你，甚至火掉你...
我身邊的老闆們，常常跟我說，花小錢上人力銀行刊廣告，真的很不錯...
最近這幾年來，卻造就了他們的業績其實跟以前都差不多，但卻因為媒體的影響，
讓他們"分到更多"，因此"口袋更滿"....
所以貧窮人越窮越忙，富有的人越富有越閒...
為什麼不景氣還能賺得比以前大呢 ?
因為「鐵支幹」人力銀行 的蹶起
近年來台灣薪資成長最大的元凶，
除了全球化競爭 人材替代性流動，大陸磁吸效應，等因素外
人力銀行和資方串成一線，利用不景氣，要勞動者接受低薪高工時責任制，
動輒以 如果大家不賣命 公司倒了大家一起死 沒飯吃 之類的邏輯來洗腦
更重要的是 人力銀行有媒體的優勢
在廣播節目 電視節目 各大商業雜誌 報章 不停散播
諸如 : "日本人以公司為家的武士精神，讓日本興盛，值得求職者效法"
"想當千萬經理人，先以公司為家 !"
"黑手工廠的掘起，全賴員工與主帥一同將士用命"
"責任制以成為全球化潮流，優秀的你不可落於人後"
這些標題都可以簡化成一個簡單的結論 : 你要拼命加班，但沒有錢 !!
"日本人以公司為家的武士精神，讓日本興盛，值得求職者效法"
這個標題的背後，沒有講到日本大公司是終生雇用制，福利保障健全，
完全在不同的立足點上比較....
"想當千萬經理人，先以公司為家 !"
所以比爾蓋茲年輕時以公司為家過 ???
所以索羅斯巴肥特天天住公司 ???
"黑手工廠的掘起，全賴員工與主帥一同將士用命"
所以最後主帥分到巨額利潤，員工沒股份沒加班費 ? 爽到你甘苦到我 ?
"責任制以成為全球化潮流，優秀的你不可落於人後"
這個更好笑了，北歐那些強國的責任制，
是指:"工作完成可以先下班，作不完繼續作"
臺灣的責任制可以先作完先下班嗎 ?
臺灣的責任制應該正名為 : 加班沒錢制 才合乎他的本意
然後如果你反抗美其名為"責任制"的"加班沒錢制"
就會被污名化為中共同路人...喔不對講錯了，是污名化為 "草莓族"
相對於我爸那個時代 " 台灣夢 " 在現在這個世代的年輕人
已經漸漸失去了 "台灣夢" 的成功機會...
什麼是臺灣夢 ?
相對於American Dream，我來舉我爸當個例子...
我爸出身貧寒，弱冠之年，還只是一個建商跑腿的小工人...
平時就努力工作掙錢，但絕對不可能有那種要加班但沒加班費這種事發生
所以只有真的很忙的時候才會加班 (加班資方要付錢，所以不會沒事叫你亂加班)
所以大家下班後，比較上進的人，就有往上爬的機會...
像我爸就一路往上爬，念夜校，後來插大，最後考照上了就去當建築師
然後因為他又當過工頭，又有學歷，最後業界就愛不嗜手
這就是 "臺灣夢"
只要你肯努力肯拼，就有出人頭地的機會，哪怕你只是一個不起眼的工人
，只要下了班有時間可以進修，你就可以讓自己有成功的機會 !
但是呢
但是現在的資方串聯好人力銀行，用責任制讓你沒有下班時間進修，而且"沒有加班費"!
從經濟學角度來看，你的"機會成本"不只等於零，根本就是負的 !
因為你沒有錢，你的生活品質得不到改善；
但你也沒有時間，你沒有機會進修、你沒有機會在下班後建立自己的事業；
你沒有錢，也沒有時間，你什麼都沒有，就是nothing啦 !
更可悲的是，你若不接受這一切 " 加班沒錢制 " ，你就是爛草莓，沒前途，沒搞頭 !
試想，你什麼都沒有，會有未來嗎 ?
你沒有未來，但你的老闆和公司就會有大好未來 XD
在媒體大似宣揚不景氣 與其說宣揚 倒不如說是變相恐嚇你對岸勞工很便宜 之下
老闆順勢哭窮說公司經營困難，你不"加班沒錢制"，公司就要倒了...
於是乎你的加班成本變成他的"利潤"，所以他白天可以少請幾個人，
反正你白天跟晚上都會工作，一個人抵兩個人用，所以他賺更大了，
但你加班，你的錢沒變多，更慘的是你的技能跟智識沒得進修，
而慢慢跟不上新生代，最後你老了沒競爭力，
更難轉換跑道，然後原公司就更剝削你，甚至火掉你...
我身邊的老闆們，常常跟我說，花小錢上人力銀行刊廣告，真的很不錯...
最近這幾年來，卻造就了他們的業績其實跟以前都差不多，但卻因為媒體的影響，
讓他們"分到更多"，因此"口袋更滿"....
所以貧窮人越窮越忙，富有的人越富有越閒...
有感而發
看到這種十年來總是不斷出現的討論串就很感慨
台灣的絕大多數的老闆永遠站在節省成本的角度去經營企業
原料漲價？那就用差一點的原料吧
零件漲價？那就換規格差一點的零件吧
機器漲價？那就買二手機器吧
薪資上漲？那就找個更便宜的新員工吧
成本能轉嫁給顧客就轉嫁給顧客，不能轉嫁就犧牲品質，反正顧客看不出來
如果顧客學精了，沒辦法轉嫁給顧客就找個替死鬼，要求買方去分攤該公司
的費用，例如大保險公司要外商銀行去替保險公司自己內部的系統買單付錢
，很扯吧，一年賺好幾百億的保險公司會沒錢支付幾萬塊的系統費用嗎？
要不要乾脆哪一天外商銀行去替保險公司員工付午餐錢好了
資方不是萬惡的，但是台式管理作風的資方卻有很高的比例是出於壓榨員工
的目的去盡其所能降低成本。美其名是降低成本，維持公司競爭力。講難聽
點就是老闆賺到翻，員工餓到死。
固然有很多中小企業確實生意不好，全球競爭壓力越來越大，獲利狀況不好
但還有更多的中小企業雇用老闆親友作兩套帳，給國稅局的帳本年年虧錢，
跟員工說的都是公司沒賺錢，跟銀行申請額度時拿出的真正帳本卻是年年大
賺錢，只是錢都匯到海外的紙上公司去，老闆的報稅收入動輒千萬起跳。
雖然說老闆承擔經營風險拿多一點是正常，但是員工個個連兩三萬圖溫飽都
很辛苦，老闆一個人拿的就抵全公司所有員工還有剩。公司明明賺錢卻騙員
工說經營的很辛苦，要大家共體時艱，知道真相的會計又是老闆的太太或是
小姑，躲在辦公室裡偷笑。
台灣過去十年間，勞動薪資佔GDP比例降了五個百分點？去哪了？老闆和公司
拿去了啊。今天出兩萬三有人接受，老闆心想果然給太多，明年試試出兩萬
吧，兩萬還有人接受，那後年就測試一萬八吧。
先前一位主管問我現在的新鮮人起薪大概是多少？(因為她多年來不負責薪資
談判，全由人資負責)，她問這個問題的原因是她朋友的小孩在國外唸書，暑
假要回台灣作暑期工讀，台灣某超大建築事務所開給這個學生兩萬，機票食宿
以及健保費通通不管，那學生覺得偏低，該建築事務所只說台灣這邊有學生還
願意不拿薪水來工讀只換取經驗，我們願意給你兩萬還給你經驗已經是很好了。
這主管問我這是正常的嗎？我說：這是台灣一般企業壓榨員工的方式，不應該
是正常的卻是常見的。
若有只想壓榨員工的資方以及願意被壓榨的勞方就會有永遠不成長甚至負成長
的薪資。資方強硬地開低價，勞方就軟弱地接受，然後形成比價效應，"看，
上個月我剛花三萬塊請了個台大的(名字代換成清交還是哈佛MIT都行)，這個
學歷是沒聽過的某一間OO技術學院，出個兩萬就算是給他的恩惠吧"
台灣人怕尷尬，怕爭取，怕搶輸薪水更低的人，台灣人喜歡和諧，喜歡謙虛，
喜歡溫良恭儉讓，所以碰到該爭取的不爭取，碰到權益受損暗自吞。惡性的風
氣造成資方獨大，勞方一路退讓。
為什麼嫌薪水低卻不辭職呢？
為什麼嫌被壓榨卻不辭職呢？
因為怕自己能力不夠好，隨時被取代，怕自己不值得更高的薪水
套句李安的斷背山的台詞，If you can't fix it, you gotta stand it
我想把這句話倒過來說，If you can't stand it, you gotta fix it
如果願意忍耐低薪和超長工時，那就繼續忍耐，因為那是當事人的選擇
如果不願意忍耐，那就改變這種困境。去進修讓能力更強後就跳槽，或者乾脆
在一開始就坦白跟公司說你的薪水太低，我想接受別家的，因為他們的薪資福利
都更好。
找工作的困難是每個人都遇過的，擔心這擔心那，深恐一個不小心就得罪老闆。
可是，今天要求合理的薪資是天經地義的。
受了四年大學教育，如果有認真念點書，學習態度和基本能力沒問題的話，為什
麼要全盤接受老闆的觀點：你是新人需要學習，所以薪水低，學習經驗才是無價的
之類的。問題是今天大家要求的只是"合理"的薪資，不是漫天開價。
如果老闆的兒子唸完還不算爛的大學甚至碩士，還考了幾張證照，去職場上工作，
老闆也會覺得自己兒子每天工作十幾個小時，拿月薪一萬八，兩萬是合理的嗎？
有些人喜歡說:我當年畢業時只拿月薪兩萬多，每天做牛做馬，現在還不是熬過來了
你們新鮮人不要想著畢業就拿高薪光享受，不要當草莓族。熬過去的人於是乎儼然
成為偽資方，一面倒地替資方說話，完全忘了自己當年是怎麼苦過來的。
現在的物價跟當年一樣嗎？當年的不合理還要延續22世紀才夠嗎？
以前當兵時，老兵折磨新兵，所以新兵變老了以後就要繼續折磨其他新兵嗎？
如果真依照著某些"偽資方"的論點，那麼這些人何不跟著民國38年的物價一樣拿每
個月幾百塊的薪水就好？
重點在於"合不合理"
公司真的虧錢(而不是造假帳騙員工虧錢)，公司確實只是小本經營，應徵者的能力
只有中下，沒有受過太多訓練，工作職務也是無門檻的，符合條件的應徵者滿街跑
，月薪拿個兩萬多，著實很難開口抬高薪資。
可是，版上許多受過完整大學教育，甚至碩士以上，能力不錯，公司是賺到金庫都
要溢出來的企業，工作職務內容也需要相當門檻，符合條件的應徵者也不多時，老
闆開出月薪三萬，嫌薪水低的版友為何不大膽拒絕？每個人的能力是自己最清楚的
，你的學長姐或同學可以談到什麼價碼以上，你為何要偏離行情去接受硬是少一大
截的薪水？
我先前提過，就是好幾家金控發現開出給MA的價碼太低，所有人都往別間跑，於是
他們就提高價碼了。我記得當年我也應徵過x壽，面試的一個問題是：如果外商銀行
開給你比我們高的薪水？你會怎麼決定？
我回答他：那要視工作性質以及薪資差異幅度來決定。
他繼續問：那如果其他外商開的價碼是我們的兩倍甚至三倍以上呢？
我就說：那我會選擇外商
他很訝異，一下子辦公室就安靜下來，沒人回話。我想我是他第一次碰到連想都不想
，也不講些諂媚的話，就直接說會放棄他們選擇其他公司的人。
他問：那你為什麼會應徵我們公司？
我說：因為不同的職務有不同的風景可以看，沒有誰的位置好，誰的位置差的道理。
可是如果別家外商願意開到甚至兩倍或三倍以上的薪水，那表示他們認為我放在他
們的位置可以創造出更大的效益，找最適合的位置才是我想要的。應徵貴公司就是
來尋求雙方都覺得對方就是Mr. Right的這個機會。
我嫌薪水低嗎？是啊，我早就打聽過他們的行情價。可是我沒有講半句難聽話，我讓
他們知道我在乎薪水。我也不相信一個有成就感的工作會源自於"只有喜歡的工作內容
卻搭配了超低的薪資。"
我相信成就感是(職務內容*職場人際關係*薪資福利)的總乘積，而不是相加的總和。
當薪資福利只有0分時，職務內容就算是10000分，乘起來還是0分
最後，我有沒有拿到x壽的offer，有，而且薪資是超出所謂的行情價上限的，達到我
滿意的水準。當然，我感謝他們的胸襟，至少他們大可以把我踢出去，永不錄用。但
是他們沒有，這一點是我對他們的好評。相對地，我很慶幸我說了我所要的(而且是
用不傷害他們的方式)，所以即便我最後若選擇了他們，我也不會感到自己的薪水很
委屈而作的不甘心。
不一定每個人都碰到這種大方的主管和好運，可是至少經過合理的自我評估後，每個
人都要有自信去職場上談判。有什麼籌碼可以談？能力到哪裡？經歷有多少？其他家
願意開多少？拿到幾家企業的錄取通知？不要連想都不想就接受資方的論調。不要在
還沒逛過或談過想看的職缺之前就匆忙接受讓自己事後回想都搥心肝的薪水。否則的
話，這份工作也作不長。
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台灣的絕大多數的老闆永遠站在節省成本的角度去經營企業
原料漲價？那就用差一點的原料吧
零件漲價？那就換規格差一點的零件吧
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如果顧客學精了，沒辦法轉嫁給顧客就找個替死鬼，要求買方去分攤該公司
的費用，例如大保險公司要外商銀行去替保險公司自己內部的系統買單付錢
，很扯吧，一年賺好幾百億的保險公司會沒錢支付幾萬塊的系統費用嗎？
要不要乾脆哪一天外商銀行去替保險公司員工付午餐錢好了
資方不是萬惡的，但是台式管理作風的資方卻有很高的比例是出於壓榨員工
的目的去盡其所能降低成本。美其名是降低成本，維持公司競爭力。講難聽
點就是老闆賺到翻，員工餓到死。
固然有很多中小企業確實生意不好，全球競爭壓力越來越大，獲利狀況不好
但還有更多的中小企業雇用老闆親友作兩套帳，給國稅局的帳本年年虧錢，
跟員工說的都是公司沒賺錢，跟銀行申請額度時拿出的真正帳本卻是年年大
賺錢，只是錢都匯到海外的紙上公司去，老闆的報稅收入動輒千萬起跳。
雖然說老闆承擔經營風險拿多一點是正常，但是員工個個連兩三萬圖溫飽都
很辛苦，老闆一個人拿的就抵全公司所有員工還有剩。公司明明賺錢卻騙員
工說經營的很辛苦，要大家共體時艱，知道真相的會計又是老闆的太太或是
小姑，躲在辦公室裡偷笑。
台灣過去十年間，勞動薪資佔GDP比例降了五個百分點？去哪了？老闆和公司
拿去了啊。今天出兩萬三有人接受，老闆心想果然給太多，明年試試出兩萬
吧，兩萬還有人接受，那後年就測試一萬八吧。
先前一位主管問我現在的新鮮人起薪大概是多少？(因為她多年來不負責薪資
談判，全由人資負責)，她問這個問題的原因是她朋友的小孩在國外唸書，暑
假要回台灣作暑期工讀，台灣某超大建築事務所開給這個學生兩萬，機票食宿
以及健保費通通不管，那學生覺得偏低，該建築事務所只說台灣這邊有學生還
願意不拿薪水來工讀只換取經驗，我們願意給你兩萬還給你經驗已經是很好了。
這主管問我這是正常的嗎？我說：這是台灣一般企業壓榨員工的方式，不應該
是正常的卻是常見的。
若有只想壓榨員工的資方以及願意被壓榨的勞方就會有永遠不成長甚至負成長
的薪資。資方強硬地開低價，勞方就軟弱地接受，然後形成比價效應，"看，
上個月我剛花三萬塊請了個台大的(名字代換成清交還是哈佛MIT都行)，這個
學歷是沒聽過的某一間OO技術學院，出個兩萬就算是給他的恩惠吧"
台灣人怕尷尬，怕爭取，怕搶輸薪水更低的人，台灣人喜歡和諧，喜歡謙虛，
喜歡溫良恭儉讓，所以碰到該爭取的不爭取，碰到權益受損暗自吞。惡性的風
氣造成資方獨大，勞方一路退讓。
為什麼嫌薪水低卻不辭職呢？
為什麼嫌被壓榨卻不辭職呢？
因為怕自己能力不夠好，隨時被取代，怕自己不值得更高的薪水
套句李安的斷背山的台詞，If you can't fix it, you gotta stand it
我想把這句話倒過來說，If you can't stand it, you gotta fix it
如果願意忍耐低薪和超長工時，那就繼續忍耐，因為那是當事人的選擇
如果不願意忍耐，那就改變這種困境。去進修讓能力更強後就跳槽，或者乾脆
在一開始就坦白跟公司說你的薪水太低，我想接受別家的，因為他們的薪資福利
都更好。
找工作的困難是每個人都遇過的，擔心這擔心那，深恐一個不小心就得罪老闆。
可是，今天要求合理的薪資是天經地義的。
受了四年大學教育，如果有認真念點書，學習態度和基本能力沒問題的話，為什
麼要全盤接受老闆的觀點：你是新人需要學習，所以薪水低，學習經驗才是無價的
之類的。問題是今天大家要求的只是"合理"的薪資，不是漫天開價。
如果老闆的兒子唸完還不算爛的大學甚至碩士，還考了幾張證照，去職場上工作，
老闆也會覺得自己兒子每天工作十幾個小時，拿月薪一萬八，兩萬是合理的嗎？
有些人喜歡說:我當年畢業時只拿月薪兩萬多，每天做牛做馬，現在還不是熬過來了
你們新鮮人不要想著畢業就拿高薪光享受，不要當草莓族。熬過去的人於是乎儼然
成為偽資方，一面倒地替資方說話，完全忘了自己當年是怎麼苦過來的。
現在的物價跟當年一樣嗎？當年的不合理還要延續22世紀才夠嗎？
以前當兵時，老兵折磨新兵，所以新兵變老了以後就要繼續折磨其他新兵嗎？
如果真依照著某些"偽資方"的論點，那麼這些人何不跟著民國38年的物價一樣拿每
個月幾百塊的薪水就好？
重點在於"合不合理"
公司真的虧錢(而不是造假帳騙員工虧錢)，公司確實只是小本經營，應徵者的能力
只有中下，沒有受過太多訓練，工作職務也是無門檻的，符合條件的應徵者滿街跑
，月薪拿個兩萬多，著實很難開口抬高薪資。
可是，版上許多受過完整大學教育，甚至碩士以上，能力不錯，公司是賺到金庫都
要溢出來的企業，工作職務內容也需要相當門檻，符合條件的應徵者也不多時，老
闆開出月薪三萬，嫌薪水低的版友為何不大膽拒絕？每個人的能力是自己最清楚的
，你的學長姐或同學可以談到什麼價碼以上，你為何要偏離行情去接受硬是少一大
截的薪水？
我先前提過，就是好幾家金控發現開出給MA的價碼太低，所有人都往別間跑，於是
他們就提高價碼了。我記得當年我也應徵過x壽，面試的一個問題是：如果外商銀行
開給你比我們高的薪水？你會怎麼決定？
我回答他：那要視工作性質以及薪資差異幅度來決定。
他繼續問：那如果其他外商開的價碼是我們的兩倍甚至三倍以上呢？
我就說：那我會選擇外商
他很訝異，一下子辦公室就安靜下來，沒人回話。我想我是他第一次碰到連想都不想
，也不講些諂媚的話，就直接說會放棄他們選擇其他公司的人。
他問：那你為什麼會應徵我們公司？
我說：因為不同的職務有不同的風景可以看，沒有誰的位置好，誰的位置差的道理。
可是如果別家外商願意開到甚至兩倍或三倍以上的薪水，那表示他們認為我放在他
們的位置可以創造出更大的效益，找最適合的位置才是我想要的。應徵貴公司就是
來尋求雙方都覺得對方就是Mr. Right的這個機會。
我嫌薪水低嗎？是啊，我早就打聽過他們的行情價。可是我沒有講半句難聽話，我讓
他們知道我在乎薪水。我也不相信一個有成就感的工作會源自於"只有喜歡的工作內容
卻搭配了超低的薪資。"
我相信成就感是(職務內容*職場人際關係*薪資福利)的總乘積，而不是相加的總和。
當薪資福利只有0分時，職務內容就算是10000分，乘起來還是0分
最後，我有沒有拿到x壽的offer，有，而且薪資是超出所謂的行情價上限的，達到我
滿意的水準。當然，我感謝他們的胸襟，至少他們大可以把我踢出去，永不錄用。但
是他們沒有，這一點是我對他們的好評。相對地，我很慶幸我說了我所要的(而且是
用不傷害他們的方式)，所以即便我最後若選擇了他們，我也不會感到自己的薪水很
委屈而作的不甘心。
不一定每個人都碰到這種大方的主管和好運，可是至少經過合理的自我評估後，每個
人都要有自信去職場上談判。有什麼籌碼可以談？能力到哪裡？經歷有多少？其他家
願意開多少？拿到幾家企業的錄取通知？不要連想都不想就接受資方的論調。不要在
還沒逛過或談過想看的職缺之前就匆忙接受讓自己事後回想都搥心肝的薪水。否則的
話，這份工作也作不長。
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AppleCEOSteveJobs對史丹佛畢業生演講全文
Apple CEO Steve Jobs對史丹佛畢業生演講全文
Stay Hungry, Stay Foolish （求知若飢 ，虛心若愚 ）
今天，很榮幸來到各位從世界上最好的學校之一畢業的畢業典禮上。
我從來沒從大學畢業過，說實話，這是我離大學畢業最近的一刻。
今天，我只說三個故事，不談大道理，三個故事就好。
第一個故事，是關於人生中的點點滴滴如何串連在一起。
我在裡德學院（Reed College）待了六個月就辦休學了。到我退學前，
一共休學了十八個月。那麼，我為什麼休學？（聽眾笑）這得從我出生前講起。
我的親生母親當時是個研究生，年輕未婚媽媽，她決定讓別人收養我。
她強烈覺得應該讓有大學畢業的人收養我，所以我出生時，她就準備讓我被一對律師夫婦收養。
但是這對夫妻到了最後一刻反悔了，他們想收養女孩。
所以在等待收養名單上的一對夫妻，我的養父母，在一天半夜裡接到一通電話，
問他們「有一名意外出生的男孩，你們要認養他嗎？」而他們的回答是「當然要」。
後來，我的生母發現，我現在的媽媽從來沒有大學畢業，我現在的爸爸則連高中畢業也沒有。
她拒絕在認養文件上做最後簽字。直到幾個月後，我的養父母保證將來一定會讓我上大學，她的態度才軟化。
十七年後，我上大學了。但是當時我無知地選了一所學費幾乎跟史丹佛一樣貴的大學（聽眾笑），我那工人階級的父母將所有積蓄都花在我的學費上。
六個月後，我看不出唸這個書的價值何在。那時候，我不知道這輩子要幹什麼，也不知道唸大學能對我有什麼幫助，只知道我為了唸這個書，
花光了我父母這輩子的所有積蓄，所以我決定休學，相信船到橋頭自然直。
當時這個決定看來相當可怕，可是現在看來，那是我這輩子做過最好的決定之一。（聽眾笑）
當我休學之後，我再也不用上我沒興趣的必修課，把時間拿去聽那些我有興趣的課。
這一點也不浪漫。我沒有宿捨，所以我睡在友人家裡的地板上，
靠著回收可樂空罐的退費五分錢買吃的，每個星期天晚上得走七哩的路繞過大半個鎮去印度教的 Hare Krishna神廟吃頓好料，我喜歡HareKrishna神廟的好料。
就這樣追隨我的好奇與直覺，大部分我所投入過的事務，後來看來都成了無比珍貴的
經歷（And much of what I stumbledinto by following my curiosity
andintuition turned out to be pricelesslater on ）。
舉個例來說。當時裡德學院有著大概是全國最好的書寫教育。
校園內的每一張海報上，每個抽屜的標籤上，都是美麗的手寫字。
因為我休學了，可以不照正常選課程序來，所以我跑去上書寫課。
我學了 serif與sanserif字體，學到在不同字母組合間變更字間距，
學到活字印刷偉大的地方。書寫的美好、歷史感與藝術感是科學所無法掌握的，我覺得這很迷人。
我沒預期過學這些東西能在我生活中起些什麼實際作用，不過十年後，
當我在設計第一台麥金塔時，我想起了當時所學的東西，
所以把這些東西都設計進了麥金塔裡，這是第一台能印刷出漂亮東西的電腦。
如果我沒沉溺於那樣一門課裡，麥金塔可能就不會有多重字體跟等比例間距字體了。
又因為Windows抄襲了麥金塔的使用方式（聽眾鼓掌大笑），因此，
如果當年我沒有休學，沒有去上那門書寫課，大概所有的個人電腦都不會有這些東西，印不出現在我們看到的漂亮的字來了。
當然，當我還在大學裡時，不可能把這些點點滴滴預先串連在一起，但在十年後的今天回顧，一切就顯得非常清楚。
我再說一次，你無法預先把點點滴滴串連起來；只有在未來回顧時，
你才會明白那些點點滴滴是如何串在一起的（you can't connectthe dots looking forward; you can only connect them looking backwards）。
所以你得相信，眼前你經歷的種種，將來多少會連結在一起。
你得信任某個東西，直覺也好，命運也好，生命也好，或者業力。這種作法從來沒讓我失望，我的人生因此變得完全不同。（ Jobs停下來喝水）
我的第二個故事，是有關愛與失去。
我很幸運－年輕時就發現自己愛做什麼事。我二十歲時，跟SteveWozniak在我爸媽的車庫裡開始了蘋果電腦的事業。
我們拚命工作，蘋果電腦在十年間從一間車庫裡的兩個小夥子擴展成了一家員工超過四千人、市價二十億美金的公司，在那事件之前一年推出了我們最棒的作品－麥金塔電腦（ Macintosh），那時我才剛邁入三十歲，然後我被解僱了。
我怎麼會被自己創辦的公司給解僱了？（聽眾笑）
嗯，當蘋果電腦成長後，我請了一個我以為在經營公司上很有才幹的傢伙來，他在頭幾年也確實幹得不錯。
可是我們對未來的願景不同，最後只好分道揚鑣，董事會站在他那邊，
就這樣在我 30歲的時候，公開把我給解僱了。我失去了整個生活的重心，我的人生就這樣被摧毀。
有幾個月，我不知道要做些什麼。我覺得我令企業界的前輩們失望－我把他們交給我的接力棒弄丟了。
我見了創辦HP的 DavidPackard跟創辦Intel的 Bob Noyce，跟他們說很抱歉我把事情給搞砸了。我成了公眾眼中失敗的示範，我甚至想要離開矽谷。
但是漸漸的，我發現，我還是喜愛那些我做過的事情，在蘋果電腦中經歷的那些事絲毫沒有改變我愛做的事。雖然我被否定了，可是我還是愛做那些事情，所以我決定從頭來過。
當時我沒發現，但現在看來，被蘋果電腦開除，是我所經歷過最好的事情。
成功的沉重被從頭來過的輕鬆所取代，每件事情都不那麼確定，讓我自由進入這輩子最有創意的年代。
接下來五年，我開了一家叫做 NeXT的公司，又開一家叫做 Pixar的公司，
也跟後來的老婆（Laurene）談起了戀愛。Pixar接著製作了世界上第一部全電腦動畫電影，玩具總動員（ ToyStory），現在是世界上最成功的動畫製作公司（聽眾鼓掌大笑）。
然後，蘋果電腦買下了NeXT，我回到了蘋果，我們在NeXT發展的技術成了蘋果電腦後來復興的核心部份。
我也有了個美妙的家庭。我很確定，如果當年蘋果電腦沒開除我，
就不會發生這些事情。這帖藥很苦口，可是我想蘋果電腦這個病人需要這帖藥。
有時候，人生會用磚頭打你的頭。不要喪失信心。
我確信我愛我所做的事情，這就是這些年來支持我繼續走下去的唯一理由
（ I'm convinced that theonly thing that kept me going was that I loved what I did）。
你得找出你的最愛，工作上是如此，人生伴侶也是如此。
你的工作將佔掉你人生的一大部分，唯一真正獲得滿足的方法就是做你相信是偉大的工作，而唯一做偉大工作的方法是愛你所做的事
（ And theonly way to do great work is to love what you do）。
如果你還沒找到這些事，繼續找，別停頓。盡你全心全力，你知道你一定會找到。
而且，如同任何偉大的事業，事情只會隨著時間愈來愈好。
所以，在你找到之前，繼續找，別停頓。（聽眾鼓掌， Jobs喝水）
我的第三個故事，是關於死亡。
當我十七歲時，我讀到一則格言，好像是
「把每一天都當成生命中的最後一天，你就會輕鬆自在。
（If you live each day as ifit was your last, someday you'll most certainly be right）」（聽眾笑）
這對我影響深遠，在過去33年裡，我每天早上都會照鏡子，
自問：「如果今天是此生最後一日，我今天要做些什麼？」
每當我連續太多天都得到一個「沒事做」的答案時，我就知道我必須有所改變了。
提醒自己快死了，是我在人生中面臨重大決定時，所用過最重要的方法。
因為幾乎每件事－所有外界期望、所有的名聲、所有對困窘或失敗的恐懼－在面對死亡時，都消失了，只有最真實重要的東西才會留下
（ Remembering that I'll be dead soon is the mostimportant tool I've ever encountered to help me make the big choices inlife. Because almost everything - all external expectations, all pride,all fear of embarrassment or failure - these things just fall away inthe face of death, leaving only what is truly important ）。
提醒自己快死了，是我所知避免掉入畏懼失去的陷阱裡最好的方法。
人生不帶來、死不帶去，沒理由不能順心而為。
一年前，我被診斷出癌症。我在早上七點半作斷層掃瞄，在胰臟清楚出現一個腫瘤，
我連胰臟是什麼都不知道。醫生告訴我，那幾乎可以確定是一種不治之症，
預計我大概活不到三到六個月了。醫生建議我回家，好好跟親人們聚一聚，
這是醫生對臨終病人的標準建議。那代表你得試著在幾個月內把你將來十年想跟小孩講的話講完。那代表你得把每件事情搞定，家人才會儘量輕鬆。那代表你得跟人說再見了。
我整天想著那個診斷結果，那天晚上做了一次切片，從喉嚨伸入一個內視鏡，
穿過胃進到腸子，將探針伸進胰臟，取了一些腫瘤細胞出來。
我打了鎮靜劑，不醒人事，但是我老婆在場。她後來跟我說，
當醫生們用顯微鏡看過那些細胞後，他們都哭了，因為那是非常少見的一種胰臟癌，
可以用手術治好。所以我接受了手術，康復了。（聽眾鼓掌）
這是我最接近死亡的時候，我希望那會繼續是未來幾十年內最接近的一次。
經歷此事後，我可以比先前死亡只是純粹想像時，要能更肯定地告訴你們下面這些：
沒有人想死。即使那些想上天堂的人，也想活著上天堂。（聽眾笑）
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
-藏在Word裡的玄機-
遠在美國跟南非用英文版去試驗也是同樣的結果
澳門新世代論壇-(Ngm-Mix.Com)
證明這是word原始程式的原設計者
裡面最少有一位是中國人
才能夠藏的了這樣一個不可思議的後門
**************************************
打開Microsoft word在第一行打上
=rand(50,50)
按enter後看看會有什麼結果~~~
**************************************
Stay Hungry, Stay Foolish （求知若飢 ，虛心若愚 ）
今天，很榮幸來到各位從世界上最好的學校之一畢業的畢業典禮上。
我從來沒從大學畢業過，說實話，這是我離大學畢業最近的一刻。
今天，我只說三個故事，不談大道理，三個故事就好。
第一個故事，是關於人生中的點點滴滴如何串連在一起。
我在裡德學院（Reed College）待了六個月就辦休學了。到我退學前，
一共休學了十八個月。那麼，我為什麼休學？（聽眾笑）這得從我出生前講起。
我的親生母親當時是個研究生，年輕未婚媽媽，她決定讓別人收養我。
她強烈覺得應該讓有大學畢業的人收養我，所以我出生時，她就準備讓我被一對律師夫婦收養。
但是這對夫妻到了最後一刻反悔了，他們想收養女孩。
所以在等待收養名單上的一對夫妻，我的養父母，在一天半夜裡接到一通電話，
問他們「有一名意外出生的男孩，你們要認養他嗎？」而他們的回答是「當然要」。
後來，我的生母發現，我現在的媽媽從來沒有大學畢業，我現在的爸爸則連高中畢業也沒有。
她拒絕在認養文件上做最後簽字。直到幾個月後，我的養父母保證將來一定會讓我上大學，她的態度才軟化。
十七年後，我上大學了。但是當時我無知地選了一所學費幾乎跟史丹佛一樣貴的大學（聽眾笑），我那工人階級的父母將所有積蓄都花在我的學費上。
六個月後，我看不出唸這個書的價值何在。那時候，我不知道這輩子要幹什麼，也不知道唸大學能對我有什麼幫助，只知道我為了唸這個書，
花光了我父母這輩子的所有積蓄，所以我決定休學，相信船到橋頭自然直。
當時這個決定看來相當可怕，可是現在看來，那是我這輩子做過最好的決定之一。（聽眾笑）
當我休學之後，我再也不用上我沒興趣的必修課，把時間拿去聽那些我有興趣的課。
這一點也不浪漫。我沒有宿捨，所以我睡在友人家裡的地板上，
靠著回收可樂空罐的退費五分錢買吃的，每個星期天晚上得走七哩的路繞過大半個鎮去印度教的 Hare Krishna神廟吃頓好料，我喜歡HareKrishna神廟的好料。
就這樣追隨我的好奇與直覺，大部分我所投入過的事務，後來看來都成了無比珍貴的
經歷（And much of what I stumbledinto by following my curiosity
andintuition turned out to be pricelesslater on ）。
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我沒預期過學這些東西能在我生活中起些什麼實際作用，不過十年後，
當我在設計第一台麥金塔時，我想起了當時所學的東西，
所以把這些東西都設計進了麥金塔裡，這是第一台能印刷出漂亮東西的電腦。
如果我沒沉溺於那樣一門課裡，麥金塔可能就不會有多重字體跟等比例間距字體了。
又因為Windows抄襲了麥金塔的使用方式（聽眾鼓掌大笑），因此，
如果當年我沒有休學，沒有去上那門書寫課，大概所有的個人電腦都不會有這些東西，印不出現在我們看到的漂亮的字來了。
當然，當我還在大學裡時，不可能把這些點點滴滴預先串連在一起，但在十年後的今天回顧，一切就顯得非常清楚。
我再說一次，你無法預先把點點滴滴串連起來；只有在未來回顧時，
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我們拚命工作，蘋果電腦在十年間從一間車庫裡的兩個小夥子擴展成了一家員工超過四千人、市價二十億美金的公司，在那事件之前一年推出了我們最棒的作品－麥金塔電腦（ Macintosh），那時我才剛邁入三十歲，然後我被解僱了。
我怎麼會被自己創辦的公司給解僱了？（聽眾笑）
嗯，當蘋果電腦成長後，我請了一個我以為在經營公司上很有才幹的傢伙來，他在頭幾年也確實幹得不錯。
可是我們對未來的願景不同，最後只好分道揚鑣，董事會站在他那邊，
就這樣在我 30歲的時候，公開把我給解僱了。我失去了整個生活的重心，我的人生就這樣被摧毀。
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當時我沒發現，但現在看來，被蘋果電腦開除，是我所經歷過最好的事情。
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接下來五年，我開了一家叫做 NeXT的公司，又開一家叫做 Pixar的公司，
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然後，蘋果電腦買下了NeXT，我回到了蘋果，我們在NeXT發展的技術成了蘋果電腦後來復興的核心部份。
我也有了個美妙的家庭。我很確定，如果當年蘋果電腦沒開除我，
就不會發生這些事情。這帖藥很苦口，可是我想蘋果電腦這個病人需要這帖藥。
有時候，人生會用磚頭打你的頭。不要喪失信心。
我確信我愛我所做的事情，這就是這些年來支持我繼續走下去的唯一理由
（ I'm convinced that theonly thing that kept me going was that I loved what I did）。
你得找出你的最愛，工作上是如此，人生伴侶也是如此。
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（ And theonly way to do great work is to love what you do）。
如果你還沒找到這些事，繼續找，別停頓。盡你全心全力，你知道你一定會找到。
而且，如同任何偉大的事業，事情只會隨著時間愈來愈好。
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這對我影響深遠，在過去33年裡，我每天早上都會照鏡子，
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一年前，我被診斷出癌症。我在早上七點半作斷層掃瞄，在胰臟清楚出現一個腫瘤，
我連胰臟是什麼都不知道。醫生告訴我，那幾乎可以確定是一種不治之症，
預計我大概活不到三到六個月了。醫生建議我回家，好好跟親人們聚一聚，
這是醫生對臨終病人的標準建議。那代表你得試著在幾個月內把你將來十年想跟小孩講的話講完。那代表你得把每件事情搞定，家人才會儘量輕鬆。那代表你得跟人說再見了。
我整天想著那個診斷結果，那天晚上做了一次切片，從喉嚨伸入一個內視鏡，
穿過胃進到腸子，將探針伸進胰臟，取了一些腫瘤細胞出來。
我打了鎮靜劑，不醒人事，但是我老婆在場。她後來跟我說，
當醫生們用顯微鏡看過那些細胞後，他們都哭了，因為那是非常少見的一種胰臟癌，
可以用手術治好。所以我接受了手術，康復了。（聽眾鼓掌）
這是我最接近死亡的時候，我希望那會繼續是未來幾十年內最接近的一次。
經歷此事後，我可以比先前死亡只是純粹想像時，要能更肯定地告訴你們下面這些：
沒有人想死。即使那些想上天堂的人，也想活著上天堂。（聽眾笑）
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
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遠在美國跟南非用英文版去試驗也是同樣的結果
澳門新世代論壇-(Ngm-Mix.Com)
證明這是word原始程式的原設計者
裡面最少有一位是中國人
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=rand(50,50)
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把客戶當敵人的自行車「隱形冠軍」
把客戶當敵人的自行車「隱形冠軍」
第一家在大陸A股上市的自行車業者——信隆實業
他們是第一個把管理工廠的方法公諸於世，讓競爭對手學習的業者，因為，要讓企業文化
永遠處於危機狀態：「就像是徹夜翻被子，永遠都不睡覺與休息！」
文●呂國禎
信隆實業，在台灣「製造業一千大排行」找不到它的名字。這是一家自行車業者，但在台
灣談到自行車，人們會想到捷安特 、美利達，談到自行車零組件會想到上市公司的利奇
與川飛，信隆在台灣名不見經傳。
一月十二日，信隆卻轟動了大陸A股市場，在深圳A股掛牌的第一天就上漲一六○％，每
股股價直衝上人民幣八．八五元，換算成新台幣約三十七．六元，是台灣同業二倍以上的
股價。
原來，這是全球最大的自行車零組件公司，稱霸自行車的車把手、立管、前叉、座墊管
等四項產品，佔有率分別為一七．七四％、二一％、一三％、一五％，根據世界自行車專
業雜誌《CyclePress》統計，信隆過去兩年上述四項產品的全球市佔率都居世界第一。去
年信隆營業額超過四十二億元，稅後獲利一億五千萬元，是全世界最大的自行車零組件廠
商。跟競爭對手利奇的前年營收與獲利比較，信隆分別是利奇的二．六倍、六．六倍。
求快求精準：若能快三十秒，錢不是問題
到底信隆有多大？全世界每五輛自行車的把手，就有一輛的把手是信隆生產的，而且單
價高於同業。一個月前，信隆通過中國大陸證監會A股上市審核後，大陸媒體給了信隆一
個地位：世界自行車零組件界的隱形冠軍。
走進信隆位於大陸深圳龍華、松崗兩座工廠，生產線的員工正忙著趕工，一年總產能超
過六千萬件，等於八千個員工平均一天總共要生產十六萬件，一路從將鋁、鐵熔化壓鑄成
型、接著進行鍛造、加工、銲接、電鍍、烤漆、包裝等複雜的工序。
但這個規模龐大、製造流程繁雜的工廠，看起來卻是異常的簡潔、流暢。即使產能滿載
，竟然看不到堆積如山的半成品與庫存，原來每個原料從進廠到完成，被要求不許停留超
過四個小時，所有的生產都是即時的。
這就是信隆的本事——求快求精準，現在信隆可以在一天之內完成接單、備料、生產與
交貨，速度是信隆在台灣時期的十分之一。
「即使只能快三十秒，花兩千萬（約合新台幣八千五百萬元）也要做！」信隆董事長廖
學金帶著我們參觀信隆的資訊部門，這個部門正委託世界級的軟體系統公司思愛普（SAP
）為信隆建立全球化的生產、庫存與銷售管理資訊化工程，投資金額是人民幣二千萬元。
花了這麼大筆錢，廖學金不談資訊化對獲利的實際貢獻，只在乎能讓整體效率提升多少
。他讓信隆成為自行車零組件霸王的哲學，就是「比快」，不僅要比對手快、還要比自己
的客戶快。
把危機變動力：品牌、原料夾殺，不進則退
成為霸王，信隆有個獨特經營學，十八年來它把客戶當虛擬的敵人，期望樣樣要超越客
戶，比客戶快，就連經營理念的改變也要快。甚至要讓自己更快，信隆還公開自己的生產
線秘訣，迥異於商場常規。
為什麼要把客戶當敵人？一九九○年代以前，台灣曾是自行車王國，有嚴密的分工體系
，可分為下游的品牌業者，例如台灣的捷安特、美利達等，擁有負責品牌行銷、通路與售
後維護，上游則是鋁材與鐵材供應商，如中鋼、中鋁等，提供原始的材料，中游則是零組
件加工廠，如信隆、桂盟、利奇與川飛。
「這些業者距離三到四小時車程內，在台灣形成獨特聚落產業，」台灣區自行車輸出業
同業公會總幹事劉錦泉說，但自行車業者到大陸內陸，工廠間距離動輒數百公里到上千公
里，一天也到不了，過去台灣的聚落效應在大陸很難發揮。於是，自行車廠外移大陸之後
，產業生態也產生劇烈變化，如巨大選擇在崑山、美利達在深圳，還有些自行車業者選擇
外移越南，甚至還有來自嘉義的小自行車廠——天任集團，在廣東順德就是以垂直整合生
產模式，最後竟然發展成為全球生產量最大的自行車廠。
這個劇變讓分工體系有一百八十度的變化，原本緊密的合作關係，突然會變成敵對狀態
。
例如巨大為了本身的效率，自行生產輪胎鋁圈；天任不只組裝自行車，還生產大部分的
零件。
對於信隆來說，它只生產把手，品牌價值掌握在捷安特等企業手中，原料價格則是由煉
鋼、煉鋁等原物料業者掌握，就像是夾心餅夾在兩大業者之間，利潤越壓越薄，甚至客戶
隨時準備取代自己，「不認真就會被踢出市場，做不好就是給人家購併！」廖學金說。
隱形冠軍的意義就是：買自行車沒人會問把手是誰做的，產能做再大，信隆很難創造品
牌價值，消費者沒有忠誠度，有被取代的高風險。因此，當自行車大廠一個個往大陸建立
生產基地，對信隆來說是危機四伏，逼著信隆必須建立自己的核心競爭力。
用庫存換速度：下單當天可取貨，提高售價
第一個核心競爭力是服務要快。一九九六年，信隆搶在所有台灣自行車零組件業者之前
，把自己的新竹工廠改為保稅倉庫，預先儲存自己的產品。
這算盤是，台灣自行車廠已經逐漸轉型成為高單價的自行車生產基地，講求少量多樣，
零組件供應商不僅要提供少量多樣的產品，重點是服務要快。
所以信隆把產品生產完之後，直接運往台灣的保稅倉庫擺放 ，把自己產品當客戶的庫存
，承擔庫存壓力來提供即時性服務，客戶可以當天下單當天取貨，甚至可以只買一支自行
車把手。
過去，客戶下單要以貨櫃為單位，光船期就要三到五天。信隆以快取勝，滿足了客戶的
需求，不僅保住了高價訂單——例如捷安特，而且售價還可因為即時性服務，加收二到三
％。
讓客戶追不上：研發快、種類多，不容取代
第二個競爭力是研發生產不僅要超越同業，還要做到把客戶當敵人，例如產品種類與規
格要跟捷安特比，達到又快又多的境界。信隆的研發團隊高達二百五十人，每年開發出一
百種以上的新產品，衍生規格可以達到千種以上，光是種類就是一般自行車廠的兩倍以上
。
「我就是要讓客戶趕不上！」廖學金說，研發跟客戶同步太慢了，要生存就要研發比客
戶快、種類比客戶還要多，建立無可取代的地位。客戶成為信隆虛擬的敵人，一切努力以
挑戰客戶為出發點。
這並不簡單，信隆一年研發經費要新台幣七千七百萬元，超過獲利的一半。同時為了讓
研發到生產能夠一貫化，還自己設立機械工廠生產模具，光是設備投資就要新台幣三千多
萬元，「光是機械工廠，就等於過去台灣一整家的自行車零組件廠！」負責管理研發部門
的信隆協理劉龍和說。
讓對手進門：工廠開放參觀，逼自己成長
目前信隆研發一個新產品、開模具到生產總共要四十天，比過去九十天省了一半以上的
時間。談到信隆，巨大總管理處特助許立忠說，為了運送時間、效率，巨大會在大陸自行
生產零組件，但他補充說：「巨大如果要開發這麼多的零組件，需要投入的資源太大，沒
有經濟效益。」信隆快速部隊建構了設計與研發的進入門檻。
服務快、研發快、生產快的底層精神，必須建基於「求快」的企業文化。這樣的企業文
化該如何建置？廖學金選了一條自信而大膽的方式。
二○○一年，信隆先在大陸推行TPS，接著隔年在台灣加入A-Team（由台灣自行車業者組
成的推行豐田式管理的組織）。A-Team開會，信隆代表不曾缺席，工廠也開放讓敵人進來
參觀。廖學金告訴員工：「如果怕對手追上來，就代表我們沒有辦法進步。」劉龍和形容
這樣的企業精神：「就像是徹夜翻被子，永遠都不睡覺與休息！」
當然，因為他們與競爭者已有顯著距離，例如信隆營收早已是利奇兩倍；信隆賺錢，利
奇則是虧損，這項決定的風險相對低。
這段時間的信隆產生了翻天覆地的改變，過去流線型的生產線，變成U型的工作站，員工
不再只做單一動作，必須負起更多功能的動作，一般生產線只需要三到五個人，就可以完
成過去三倍的人力所做的工作量。
改變也讓信隆的效益產生，速度越來越快，產品交期從十天縮短到六至四天，最快可以
一天之內完成；整體成本還可以減少三○％。反映在經營績效，過去四年來，信隆最主要
的原料鋁，漲幅有一倍，讓信隆成本大增，但信隆營收仍能年年成長，毛利始終維持在一
五％左右，靠的就是不斷改進生產製程，讓速度更快人力更省。
今年，信隆成為第一家在大陸A股上市的台灣自行車業者，股票一上市就大漲，過去十八
年的辛苦都有了回報，但廖學金求快的精神沒有停止腳步，自行設計的機械人銲接機，可
加快三倍速度，節省三分之二的人力，只是每台需要投資一百萬元，十台就需要千萬元以
上，等於用昂貴的投資來加快速度、節省人力。
廖學金帶著我們指著新設備滔滔不絕，只要能讓速度更快 ，再多資金都願意投入，就是
這樣的精神，讓一個傳統企業不靠機會財，在被上下游擠壓的細縫中，找出成長的道路，
證明了一次提升三十秒效率雖然微不足道，但點點滴滴累積，讓小企業也能變成世界霸王
！
第一家在大陸A股上市的自行車業者——信隆實業
他們是第一個把管理工廠的方法公諸於世，讓競爭對手學習的業者，因為，要讓企業文化
永遠處於危機狀態：「就像是徹夜翻被子，永遠都不睡覺與休息！」
文●呂國禎
信隆實業，在台灣「製造業一千大排行」找不到它的名字。這是一家自行車業者，但在台
灣談到自行車，人們會想到捷安特 、美利達，談到自行車零組件會想到上市公司的利奇
與川飛，信隆在台灣名不見經傳。
一月十二日，信隆卻轟動了大陸A股市場，在深圳A股掛牌的第一天就上漲一六○％，每
股股價直衝上人民幣八．八五元，換算成新台幣約三十七．六元，是台灣同業二倍以上的
股價。
原來，這是全球最大的自行車零組件公司，稱霸自行車的車把手、立管、前叉、座墊管
等四項產品，佔有率分別為一七．七四％、二一％、一三％、一五％，根據世界自行車專
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商。跟競爭對手利奇的前年營收與獲利比較，信隆分別是利奇的二．六倍、六．六倍。
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價高於同業。一個月前，信隆通過中國大陸證監會A股上市審核後，大陸媒體給了信隆一
個地位：世界自行車零組件界的隱形冠軍。
走進信隆位於大陸深圳龍華、松崗兩座工廠，生產線的員工正忙著趕工，一年總產能超
過六千萬件，等於八千個員工平均一天總共要生產十六萬件，一路從將鋁、鐵熔化壓鑄成
型、接著進行鍛造、加工、銲接、電鍍、烤漆、包裝等複雜的工序。
但這個規模龐大、製造流程繁雜的工廠，看起來卻是異常的簡潔、流暢。即使產能滿載
，竟然看不到堆積如山的半成品與庫存，原來每個原料從進廠到完成，被要求不許停留超
過四個小時，所有的生產都是即時的。
這就是信隆的本事——求快求精準，現在信隆可以在一天之內完成接單、備料、生產與
交貨，速度是信隆在台灣時期的十分之一。
「即使只能快三十秒，花兩千萬（約合新台幣八千五百萬元）也要做！」信隆董事長廖
學金帶著我們參觀信隆的資訊部門，這個部門正委託世界級的軟體系統公司思愛普（SAP
）為信隆建立全球化的生產、庫存與銷售管理資訊化工程，投資金額是人民幣二千萬元。
花了這麼大筆錢，廖學金不談資訊化對獲利的實際貢獻，只在乎能讓整體效率提升多少
。他讓信隆成為自行車零組件霸王的哲學，就是「比快」，不僅要比對手快、還要比自己
的客戶快。
把危機變動力：品牌、原料夾殺，不進則退
成為霸王，信隆有個獨特經營學，十八年來它把客戶當虛擬的敵人，期望樣樣要超越客
戶，比客戶快，就連經營理念的改變也要快。甚至要讓自己更快，信隆還公開自己的生產
線秘訣，迥異於商場常規。
為什麼要把客戶當敵人？一九九○年代以前，台灣曾是自行車王國，有嚴密的分工體系
，可分為下游的品牌業者，例如台灣的捷安特、美利達等，擁有負責品牌行銷、通路與售
後維護，上游則是鋁材與鐵材供應商，如中鋼、中鋁等，提供原始的材料，中游則是零組
件加工廠，如信隆、桂盟、利奇與川飛。
「這些業者距離三到四小時車程內，在台灣形成獨特聚落產業，」台灣區自行車輸出業
同業公會總幹事劉錦泉說，但自行車業者到大陸內陸，工廠間距離動輒數百公里到上千公
里，一天也到不了，過去台灣的聚落效應在大陸很難發揮。於是，自行車廠外移大陸之後
，產業生態也產生劇烈變化，如巨大選擇在崑山、美利達在深圳，還有些自行車業者選擇
外移越南，甚至還有來自嘉義的小自行車廠——天任集團，在廣東順德就是以垂直整合生
產模式，最後竟然發展成為全球生產量最大的自行車廠。
這個劇變讓分工體系有一百八十度的變化，原本緊密的合作關係，突然會變成敵對狀態
。
例如巨大為了本身的效率，自行生產輪胎鋁圈；天任不只組裝自行車，還生產大部分的
零件。
對於信隆來說，它只生產把手，品牌價值掌握在捷安特等企業手中，原料價格則是由煉
鋼、煉鋁等原物料業者掌握，就像是夾心餅夾在兩大業者之間，利潤越壓越薄，甚至客戶
隨時準備取代自己，「不認真就會被踢出市場，做不好就是給人家購併！」廖學金說。
隱形冠軍的意義就是：買自行車沒人會問把手是誰做的，產能做再大，信隆很難創造品
牌價值，消費者沒有忠誠度，有被取代的高風險。因此，當自行車大廠一個個往大陸建立
生產基地，對信隆來說是危機四伏，逼著信隆必須建立自己的核心競爭力。
用庫存換速度：下單當天可取貨，提高售價
第一個核心競爭力是服務要快。一九九六年，信隆搶在所有台灣自行車零組件業者之前
，把自己的新竹工廠改為保稅倉庫，預先儲存自己的產品。
這算盤是，台灣自行車廠已經逐漸轉型成為高單價的自行車生產基地，講求少量多樣，
零組件供應商不僅要提供少量多樣的產品，重點是服務要快。
所以信隆把產品生產完之後，直接運往台灣的保稅倉庫擺放 ，把自己產品當客戶的庫存
，承擔庫存壓力來提供即時性服務，客戶可以當天下單當天取貨，甚至可以只買一支自行
車把手。
過去，客戶下單要以貨櫃為單位，光船期就要三到五天。信隆以快取勝，滿足了客戶的
需求，不僅保住了高價訂單——例如捷安特，而且售價還可因為即時性服務，加收二到三
％。
讓客戶追不上：研發快、種類多，不容取代
第二個競爭力是研發生產不僅要超越同業，還要做到把客戶當敵人，例如產品種類與規
格要跟捷安特比，達到又快又多的境界。信隆的研發團隊高達二百五十人，每年開發出一
百種以上的新產品，衍生規格可以達到千種以上，光是種類就是一般自行車廠的兩倍以上
。
「我就是要讓客戶趕不上！」廖學金說，研發跟客戶同步太慢了，要生存就要研發比客
戶快、種類比客戶還要多，建立無可取代的地位。客戶成為信隆虛擬的敵人，一切努力以
挑戰客戶為出發點。
這並不簡單，信隆一年研發經費要新台幣七千七百萬元，超過獲利的一半。同時為了讓
研發到生產能夠一貫化，還自己設立機械工廠生產模具，光是設備投資就要新台幣三千多
萬元，「光是機械工廠，就等於過去台灣一整家的自行車零組件廠！」負責管理研發部門
的信隆協理劉龍和說。
讓對手進門：工廠開放參觀，逼自己成長
目前信隆研發一個新產品、開模具到生產總共要四十天，比過去九十天省了一半以上的
時間。談到信隆，巨大總管理處特助許立忠說，為了運送時間、效率，巨大會在大陸自行
生產零組件，但他補充說：「巨大如果要開發這麼多的零組件，需要投入的資源太大，沒
有經濟效益。」信隆快速部隊建構了設計與研發的進入門檻。
服務快、研發快、生產快的底層精神，必須建基於「求快」的企業文化。這樣的企業文
化該如何建置？廖學金選了一條自信而大膽的方式。
二○○一年，信隆先在大陸推行TPS，接著隔年在台灣加入A-Team（由台灣自行車業者組
成的推行豐田式管理的組織）。A-Team開會，信隆代表不曾缺席，工廠也開放讓敵人進來
參觀。廖學金告訴員工：「如果怕對手追上來，就代表我們沒有辦法進步。」劉龍和形容
這樣的企業精神：「就像是徹夜翻被子，永遠都不睡覺與休息！」
當然，因為他們與競爭者已有顯著距離，例如信隆營收早已是利奇兩倍；信隆賺錢，利
奇則是虧損，這項決定的風險相對低。
這段時間的信隆產生了翻天覆地的改變，過去流線型的生產線，變成U型的工作站，員工
不再只做單一動作，必須負起更多功能的動作，一般生產線只需要三到五個人，就可以完
成過去三倍的人力所做的工作量。
改變也讓信隆的效益產生，速度越來越快，產品交期從十天縮短到六至四天，最快可以
一天之內完成；整體成本還可以減少三○％。反映在經營績效，過去四年來，信隆最主要
的原料鋁，漲幅有一倍，讓信隆成本大增，但信隆營收仍能年年成長，毛利始終維持在一
五％左右，靠的就是不斷改進生產製程，讓速度更快人力更省。
今年，信隆成為第一家在大陸A股上市的台灣自行車業者，股票一上市就大漲，過去十八
年的辛苦都有了回報，但廖學金求快的精神沒有停止腳步，自行設計的機械人銲接機，可
加快三倍速度，節省三分之二的人力，只是每台需要投資一百萬元，十台就需要千萬元以
上，等於用昂貴的投資來加快速度、節省人力。
廖學金帶著我們指著新設備滔滔不絕，只要能讓速度更快 ，再多資金都願意投入，就是
這樣的精神，讓一個傳統企業不靠機會財，在被上下游擠壓的細縫中，找出成長的道路，
證明了一次提升三十秒效率雖然微不足道，但點點滴滴累積，讓小企業也能變成世界霸王
！
領導與做人
領導與做人 midi /風雨無阻
開學第一天，教室裡擠滿來選修「領導」課程的學生，這一群兩年後就會變成企業競相爭取的名校MBA，心中難免興奮地等待教授的出現。
教室門被推開後，走進三個人，教授後面跟著一個年輕的陌生人，還有一位則是大家都認識的企業名人，年紀與教授相當，大約都在六十歲左右。教授先介紹這位年輕的陌生人，說他是去年以第一名畢業的 MBA 學生；另外這位企業名人則是教授的高中同學，學歷只有高中畢業。
教授說明他今天會請這兩位來賓分別用二十分鐘來說明什麼是「好的領導」，然後要同學寫出這兩人的差異何在。
第一名的畢業生在短短二十分鐘內引用了五位名人的領導經驗，這五人包括奇異的傑克威爾許，英代爾的安迪葛洛夫，管理泰斗彼得杜拉克，與台灣的郭台銘和張忠謀。
聽來似乎這五人的領導方式便代表著好的領導。
年輕人講完後，很有信心地將麥克風交到這位企業名人手中，企業家微笑說，他本來可以用六個字就說明完「什麼是好的領導」，他語氣停頓了一下，「但是怕教授和同學說我在混水摸魚，因此必須把六個字講成二十分鐘，希望大家未來不要學我把領導複雜化了」。
「在我四十年的職場歲月中，只是不斷地想做到一個境界：那就是如何讓別人在我的公司上班是 出於『心』甘情願，而非出於『薪』甘情願 。雖然只差一個字，我卻練習了四十年。」
「要做到『薪』甘情願比較簡單，有一套健全的管理制度就辦得到，但 要做到讓別人『心』甘情願，就必須要讓員工從心底接受你，所以我才認為， 領導沒有什麼大道理，就是 『領導等於做人 』這六個字而已」。
「我把職場分成從什麼都不懂、初階主管、中階主管、高階主管、老闆五個階段，為了把人做好，我不斷在每一階段練習一件事，因此總共要練習五件事，雖然只有五件事，但它們共花了我四十年的時間」。
「在我自己剛畢業，什麼都不會的時候，我練習的 第一件事是： 『少不多是』 ，也就是我從不會去問公司給的任務有多困難，我只問自己要如何去達成而已，練習久了，就會感覺到自己正快速地成長 」。
「後來自己變成了初階主管，我練習的 第二件事是： 『少說多聽』，也就是 可以聽的時候我絕對不開口，讓自己不斷學習如何掌握重點與分析邏輯。練習久了，自然學會以後講話只需講重點的智慧 」。
「當自己成為中階主管後，我練習的 第三件事是： 『少我多你』，也就是 多想到別人，少想到自己，凡是以別人的角度來想，練習久了，自然培養出更大的雅量。 」
「成為高階主管時，我練習的 第四件事是： 『少舊多新』，也就是我 不再重覆做已經成功做過的事，否則不可能有新的突破，練習久了，就會不斷產生新的創意。 」
「最後當自己變成了老闆，我練習的 第五件事是： 『少會多讀』，也就是 要求自己重新從什麼都不會的階段再開始要求自己，放空自己多閱讀，書讀多了，自然會看到自己還有 很多本該謙虛的地方。 」
老教授最後向學生解說道，他今天之所以安排一位沒經驗的管理學生與一位有豐富經驗的管理者來對比，主要目的是想讓學生親身感受一個簡單的事實， 若想將自己變成一位成功的領導者，那就請先要把人做好。
自己都無法把人做好的人，
要如何來領導別人？
因為智慧都源自於怎麼做人！
智慧 會使人謙虛
無知 會使人驕傲
開學第一天，教室裡擠滿來選修「領導」課程的學生，這一群兩年後就會變成企業競相爭取的名校MBA，心中難免興奮地等待教授的出現。
教室門被推開後，走進三個人，教授後面跟著一個年輕的陌生人，還有一位則是大家都認識的企業名人，年紀與教授相當，大約都在六十歲左右。教授先介紹這位年輕的陌生人，說他是去年以第一名畢業的 MBA 學生；另外這位企業名人則是教授的高中同學，學歷只有高中畢業。
教授說明他今天會請這兩位來賓分別用二十分鐘來說明什麼是「好的領導」，然後要同學寫出這兩人的差異何在。
第一名的畢業生在短短二十分鐘內引用了五位名人的領導經驗，這五人包括奇異的傑克威爾許，英代爾的安迪葛洛夫，管理泰斗彼得杜拉克，與台灣的郭台銘和張忠謀。
聽來似乎這五人的領導方式便代表著好的領導。
年輕人講完後，很有信心地將麥克風交到這位企業名人手中，企業家微笑說，他本來可以用六個字就說明完「什麼是好的領導」，他語氣停頓了一下，「但是怕教授和同學說我在混水摸魚，因此必須把六個字講成二十分鐘，希望大家未來不要學我把領導複雜化了」。
「在我四十年的職場歲月中，只是不斷地想做到一個境界：那就是如何讓別人在我的公司上班是 出於『心』甘情願，而非出於『薪』甘情願 。雖然只差一個字，我卻練習了四十年。」
「要做到『薪』甘情願比較簡單，有一套健全的管理制度就辦得到，但 要做到讓別人『心』甘情願，就必須要讓員工從心底接受你，所以我才認為， 領導沒有什麼大道理，就是 『領導等於做人 』這六個字而已」。
「我把職場分成從什麼都不懂、初階主管、中階主管、高階主管、老闆五個階段，為了把人做好，我不斷在每一階段練習一件事，因此總共要練習五件事，雖然只有五件事，但它們共花了我四十年的時間」。
「在我自己剛畢業，什麼都不會的時候，我練習的 第一件事是： 『少不多是』 ，也就是我從不會去問公司給的任務有多困難，我只問自己要如何去達成而已，練習久了，就會感覺到自己正快速地成長 」。
「後來自己變成了初階主管，我練習的 第二件事是： 『少說多聽』，也就是 可以聽的時候我絕對不開口，讓自己不斷學習如何掌握重點與分析邏輯。練習久了，自然學會以後講話只需講重點的智慧 」。
「當自己成為中階主管後，我練習的 第三件事是： 『少我多你』，也就是 多想到別人，少想到自己，凡是以別人的角度來想，練習久了，自然培養出更大的雅量。 」
「成為高階主管時，我練習的 第四件事是： 『少舊多新』，也就是我 不再重覆做已經成功做過的事，否則不可能有新的突破，練習久了，就會不斷產生新的創意。 」
「最後當自己變成了老闆，我練習的 第五件事是： 『少會多讀』，也就是 要求自己重新從什麼都不會的階段再開始要求自己，放空自己多閱讀，書讀多了，自然會看到自己還有 很多本該謙虛的地方。 」
老教授最後向學生解說道，他今天之所以安排一位沒經驗的管理學生與一位有豐富經驗的管理者來對比，主要目的是想讓學生親身感受一個簡單的事實， 若想將自己變成一位成功的領導者，那就請先要把人做好。
自己都無法把人做好的人，
要如何來領導別人？
因為智慧都源自於怎麼做人！
智慧 會使人謙虛
無知 會使人驕傲
13個值得參考的觀點
1.不要放棄學生時代所學
大概很多人會說：「大學裡學的東西，對現在的工作一點幫助都沒有。」
如果因此就將從前所學拋諸腦後，是很可惜的。人不太可能一輩子
都做同一個工作，持續花心力在學生時代所學的學科上，非但不是浪費，
在轉職時反而能增加選擇的機會。
2.柔性思考，多角度閱讀
現今職務有細分化的趨勢，在高度專業化之下，
大家都竭盡所能加強專業知識，卻造成不少人除了自己的專業之外，
其他的事都不瞭解。
3.每星期給自己一個新的挑戰
心理學家表示，換穿新款式的服裝或改變房屋擺設，
可以給人新的刺激， 具有「自我啟發」的功效。
長期處於安定的環境下，年輕人也會加速僵化衰老。
所以每個星期給自己一個新的冒險吧！
買本新書、到從來沒去過的地方逛逛，給自己新鮮的刺激與活力。
4.實際接觸熱門商品，思考其暢銷的理由
現今的年輕人可說都是用電視機餵養長大，鮮少關心社會脈動，
因此也造成一進入職場就對社會變遷反應遲鈍，迅速邁向老化一途。
現代社會的變動速度驚人，若不跟上潮流，就只有被淘汰。
對於暢銷的商品，不一定要購買，但應該要感受思考，為什麼它們會暢銷。
公司並不是圖書館，只想在辦公桌前了此殘生，那真的就像在養老了，
多出去走動走動吧！
5.放假時到熱鬧的地方去感覺時代的脈動
據統計，上班族休閒娛樂排行首位的是「看電視」，佔五成以上，
剩下三成的人則選擇「睡大頭覺」。
當然在辛苦工作一週後，適當的休息是必要的。
但休閒生活的品質也應該兼顧。趁休假時到百貨公司、聽音樂會等
活動，能夠看到許多平常沒有機會看到的各形各色人物，說不定會啟發新
商品的構想。
6.利用通勤時間做「定點觀察」
對於廣大的公車族、火車族來說，通勤時間的運用也是一大學問。
大部分的人可能都是發呆或打盹，要不然就是默默忍受擁擠之苦，
到公司時已經筋疲力竭。
其實，花一點心思，也能在上班途中得到不少意外收穫。
尤其每天相同的通車路線，剛好可以做定點觀察，一樣的區域、固定時間的觀察，
很容易察覺到一個地方的改變。
7.在星期天閱讀一週的報紙
報紙中有相當多即時性的消息，是吸收情報的重要管道。但每天一部份
一部份的閱讀，只是「點」的層面，利用星期天翻閱當週的報紙，
對一個議題可以連接起「線」的層面，瞭解整個事情的來龍去脈。
8.看報導不要只看財經新聞
對上班族而言，財經新聞當然是重點必讀，但如果只閱讀單一報紙，
視野難免會過於狹隘，因此多翻閱幾份，對磨練自己對新聞的敏銳度
絕對有幫助。而其他的版面，體育版、藝文版也應該瀏覽一番，往往
會有意想不到的有利情報。
9.每週閱讀一本書
養成閱讀習慣，能幫助大家在知識爆炸的年代，提昇資訊取捨的能力，
在滾滾情報洪流中獲得最有利的訊息。古典文學、世界名著、偉人
傳記、學生時代喜愛的讀物，這些看來和工作不相干的書籍，能擴展視野
，在人格養成及思考能力上會有很大的幫助。
10.多和不同領域的人接觸
大體而言，我們和能談論相同話題的朋友比較處得來。但事實上多接觸不
同領域人，聽聽各行各業的工作概況和甘苦，能給予頭腦新鮮的刺激，
活化思考，是培養情報蒐集力的絕佳機會。剛開始工作的新鮮人，
在增廣見聞、開拓視野上是相當重要的。
11.至少學習一種外文
有不少上班族在學校畢業之後就和語言學習絕緣，尤其是在非國際性的
公司工作，常常會疏於外文上的進修。
以未來的趨勢而言，有潛力的企業一定會朝向國際化發展，不趁年輕儲備實力，
等三、四十歲成為公司的中堅份子時才來學習，不但費力，也失去競爭力。
12.每週給自己一段私人時間
上班認真是值得嘉獎，不過一味埋首於工作可是會出現危機！每天反覆於
相同的工作中，是否有停下來為這些日子的工作績效、人際相處、家庭關係
等等問題做檢討與規劃呢？習慣忙碌可能會讓你變得盲目，每週給自己一個獨
處的時間做做心靈的沈澱。
13.不要吝惜自我投資
市面上有所謂「在三十歲前致富」的書籍，或「二十五歲之前成為百萬富翁」
的報導，讓一般年輕上班族也開始流行以金錢的累積作為工作的目標，對於
進修或旅遊增廣見聞的投資就相對減少。年輕時代儲存的應該是智慧、
知識資產，「無形財」的累積才能創造人生最大的財富。
大概很多人會說：「大學裡學的東西，對現在的工作一點幫助都沒有。」
如果因此就將從前所學拋諸腦後，是很可惜的。人不太可能一輩子
都做同一個工作，持續花心力在學生時代所學的學科上，非但不是浪費，
在轉職時反而能增加選擇的機會。
2.柔性思考，多角度閱讀
現今職務有細分化的趨勢，在高度專業化之下，
大家都竭盡所能加強專業知識，卻造成不少人除了自己的專業之外，
其他的事都不瞭解。
3.每星期給自己一個新的挑戰
心理學家表示，換穿新款式的服裝或改變房屋擺設，
可以給人新的刺激， 具有「自我啟發」的功效。
長期處於安定的環境下，年輕人也會加速僵化衰老。
所以每個星期給自己一個新的冒險吧！
買本新書、到從來沒去過的地方逛逛，給自己新鮮的刺激與活力。
4.實際接觸熱門商品，思考其暢銷的理由
現今的年輕人可說都是用電視機餵養長大，鮮少關心社會脈動，
因此也造成一進入職場就對社會變遷反應遲鈍，迅速邁向老化一途。
現代社會的變動速度驚人，若不跟上潮流，就只有被淘汰。
對於暢銷的商品，不一定要購買，但應該要感受思考，為什麼它們會暢銷。
公司並不是圖書館，只想在辦公桌前了此殘生，那真的就像在養老了，
多出去走動走動吧！
5.放假時到熱鬧的地方去感覺時代的脈動
據統計，上班族休閒娛樂排行首位的是「看電視」，佔五成以上，
剩下三成的人則選擇「睡大頭覺」。
當然在辛苦工作一週後，適當的休息是必要的。
但休閒生活的品質也應該兼顧。趁休假時到百貨公司、聽音樂會等
活動，能夠看到許多平常沒有機會看到的各形各色人物，說不定會啟發新
商品的構想。
6.利用通勤時間做「定點觀察」
對於廣大的公車族、火車族來說，通勤時間的運用也是一大學問。
大部分的人可能都是發呆或打盹，要不然就是默默忍受擁擠之苦，
到公司時已經筋疲力竭。
其實，花一點心思，也能在上班途中得到不少意外收穫。
尤其每天相同的通車路線，剛好可以做定點觀察，一樣的區域、固定時間的觀察，
很容易察覺到一個地方的改變。
7.在星期天閱讀一週的報紙
報紙中有相當多即時性的消息，是吸收情報的重要管道。但每天一部份
一部份的閱讀，只是「點」的層面，利用星期天翻閱當週的報紙，
對一個議題可以連接起「線」的層面，瞭解整個事情的來龍去脈。
8.看報導不要只看財經新聞
對上班族而言，財經新聞當然是重點必讀，但如果只閱讀單一報紙，
視野難免會過於狹隘，因此多翻閱幾份，對磨練自己對新聞的敏銳度
絕對有幫助。而其他的版面，體育版、藝文版也應該瀏覽一番，往往
會有意想不到的有利情報。
9.每週閱讀一本書
養成閱讀習慣，能幫助大家在知識爆炸的年代，提昇資訊取捨的能力，
在滾滾情報洪流中獲得最有利的訊息。古典文學、世界名著、偉人
傳記、學生時代喜愛的讀物，這些看來和工作不相干的書籍，能擴展視野
，在人格養成及思考能力上會有很大的幫助。
10.多和不同領域的人接觸
大體而言，我們和能談論相同話題的朋友比較處得來。但事實上多接觸不
同領域人，聽聽各行各業的工作概況和甘苦，能給予頭腦新鮮的刺激，
活化思考，是培養情報蒐集力的絕佳機會。剛開始工作的新鮮人，
在增廣見聞、開拓視野上是相當重要的。
11.至少學習一種外文
有不少上班族在學校畢業之後就和語言學習絕緣，尤其是在非國際性的
公司工作，常常會疏於外文上的進修。
以未來的趨勢而言，有潛力的企業一定會朝向國際化發展，不趁年輕儲備實力，
等三、四十歲成為公司的中堅份子時才來學習，不但費力，也失去競爭力。
12.每週給自己一段私人時間
上班認真是值得嘉獎，不過一味埋首於工作可是會出現危機！每天反覆於
相同的工作中，是否有停下來為這些日子的工作績效、人際相處、家庭關係
等等問題做檢討與規劃呢？習慣忙碌可能會讓你變得盲目，每週給自己一個獨
處的時間做做心靈的沈澱。
13.不要吝惜自我投資
市面上有所謂「在三十歲前致富」的書籍，或「二十五歲之前成為百萬富翁」
的報導，讓一般年輕上班族也開始流行以金錢的累積作為工作的目標，對於
進修或旅遊增廣見聞的投資就相對減少。年輕時代儲存的應該是智慧、
知識資產，「無形財」的累積才能創造人生最大的財富。
尋找讓自己成長的方式
老少均受用，不必等40歲!
強烈推薦：值得多讀兩遍的好文章！
年逾40歲的朋友，宜裱褙起來細看！
未及40歲的朋友，可暫先歸檔，以待來日在職場悔恨時再細看。
明碁電通童文池協理在某研討會中說了一句話：
現今企業和員工的關係可以用8個字詮釋 「企業無情 人才不忠」。
「人才不忠」或可說是事實，因為真的有人就是逐股票而居的那種人，
但企業 經營也不得不愈來愈現實，因為：
員工有沒有value？
對企業有沒有貢獻？
才是企業主心裡的想法。
所以囉，「沒有功勞也有苦勞」的時代已經過去了，我們只能接受這個事實，
並加速提昇自己的能力，才是上策。
如何讓自己成長真的很重要
時時刻刻想想自己是不是只有疲勞而沒有功勞的人。
這年頭，沒有功勞，就只有疲勞
星期一早上9:30，民生東路一棟玻璃帷幕大樓的12樓，初夏的陽光搶進百葉窗內，
照得整個會議室好像過度曝光一般蒼白。
主管們一個個低著頭，只有業務部的胖經理喘著氣說：
『老闆，這一個月大家不眠不休，如期把商品推上貨架，就算沒有功勞，
也有苦勞吧？』大家依舊低著頭，用眼睛偷瞄老闆，只有胖經理還喘，
氣氛很像奧斯卡最佳影片揭曉的前一秒。
終於，老闆開口了：『這年頭，沒有功勞，就只有疲勞。』
是囉，年頭變了！
在很多老闆眼裡，真的，沒有功勞，就只有疲勞了。多年前，
一位建築系畢業的朋友向我抱怨，他每天在事務所，畫圖畫到深夜一兩點，
可是那位高知名度的建築師，卻經常怪他不懂放手給新人做。
他很哀怨地說：『你知道嗎？他對圖有多挑剔，只有我自己畫才能讓他點
頭，那些剛畢業的新人什麼都不會，給他們畫，最後還不是要我改得半死，
還不如自己來畫，更快一點！』
我把他的心聲轉告那位建築師，年過四十卻依舊有著娃娃臉的建築師說：
『我不是不喜歡他畫的圖，而是他已經到事務所三年了，
他一定要自我提昇，不能永遠沒有自己的想法。
你想想，如果一年後他還是只會照我的要求畫圖，那我何不用一個學校剛畢業的，
薪水也省，也不會有那麼多抱怨。』
建築師說到這裡，很無辜地搖搖頭：『我要他找助手，偏偏只要是他面
試，比他有才氣的休想被他錄取，結果就像他自己說的那麼慘。』
和賣時間的人相比，賣勞力的人內心往往有更深的惶恐。
一來，他們很怕自己是一個沒有貢獻的人，所以，
就會緊抓著原有的工作不放，甚至比一般人更賣力地投入；
二來，他們很怕無法勝任更高難度的挑戰，
所以，他們常常告訴自己，或告訴別人，現在他手邊的工作是無可替代的，
少了他，換了別人只會把事情搞砸。
面對賣勞力的人，老闆不忍苛責，因為他真的很努力；
面對賣勞力的人，老闆也不能放棄，因為他內心真的很為公司著想。
可是， 面對只會賣勞力的人，老闆也會很苦惱：
因為他沒有太多的才能， 可是又不能不每年給他加薪；
他不懂管理別人，可是又不容易被人管；他找的人不會比他有能力、
他面對的競爭者愈來愈年輕。
( 按：上40歲的朋友，這說的就是你我囉！ )
如果你不想做一個只會賣勞力的人，你一定要知道：只有新進的人能夠僅
靠勞力而獲得肯定，只有基層的工作才不需要你用腦力。
如果你想自我提昇，別忘了這年頭的新工作信條：『沒有功勞，就只有疲勞。』
強烈推薦：值得多讀兩遍的好文章！
年逾40歲的朋友，宜裱褙起來細看！
未及40歲的朋友，可暫先歸檔，以待來日在職場悔恨時再細看。
明碁電通童文池協理在某研討會中說了一句話：
現今企業和員工的關係可以用8個字詮釋 「企業無情 人才不忠」。
「人才不忠」或可說是事實，因為真的有人就是逐股票而居的那種人，
但企業 經營也不得不愈來愈現實，因為：
員工有沒有value？
對企業有沒有貢獻？
才是企業主心裡的想法。
所以囉，「沒有功勞也有苦勞」的時代已經過去了，我們只能接受這個事實，
並加速提昇自己的能力，才是上策。
如何讓自己成長真的很重要
時時刻刻想想自己是不是只有疲勞而沒有功勞的人。
這年頭，沒有功勞，就只有疲勞
星期一早上9:30，民生東路一棟玻璃帷幕大樓的12樓，初夏的陽光搶進百葉窗內，
照得整個會議室好像過度曝光一般蒼白。
主管們一個個低著頭，只有業務部的胖經理喘著氣說：
『老闆，這一個月大家不眠不休，如期把商品推上貨架，就算沒有功勞，
也有苦勞吧？』大家依舊低著頭，用眼睛偷瞄老闆，只有胖經理還喘，
氣氛很像奧斯卡最佳影片揭曉的前一秒。
終於，老闆開口了：『這年頭，沒有功勞，就只有疲勞。』
是囉，年頭變了！
在很多老闆眼裡，真的，沒有功勞，就只有疲勞了。多年前，
一位建築系畢業的朋友向我抱怨，他每天在事務所，畫圖畫到深夜一兩點，
可是那位高知名度的建築師，卻經常怪他不懂放手給新人做。
他很哀怨地說：『你知道嗎？他對圖有多挑剔，只有我自己畫才能讓他點
頭，那些剛畢業的新人什麼都不會，給他們畫，最後還不是要我改得半死，
還不如自己來畫，更快一點！』
我把他的心聲轉告那位建築師，年過四十卻依舊有著娃娃臉的建築師說：
『我不是不喜歡他畫的圖，而是他已經到事務所三年了，
他一定要自我提昇，不能永遠沒有自己的想法。
你想想，如果一年後他還是只會照我的要求畫圖，那我何不用一個學校剛畢業的，
薪水也省，也不會有那麼多抱怨。』
建築師說到這裡，很無辜地搖搖頭：『我要他找助手，偏偏只要是他面
試，比他有才氣的休想被他錄取，結果就像他自己說的那麼慘。』
和賣時間的人相比，賣勞力的人內心往往有更深的惶恐。
一來，他們很怕自己是一個沒有貢獻的人，所以，
就會緊抓著原有的工作不放，甚至比一般人更賣力地投入；
二來，他們很怕無法勝任更高難度的挑戰，
所以，他們常常告訴自己，或告訴別人，現在他手邊的工作是無可替代的，
少了他，換了別人只會把事情搞砸。
面對賣勞力的人，老闆不忍苛責，因為他真的很努力；
面對賣勞力的人，老闆也不能放棄，因為他內心真的很為公司著想。
可是， 面對只會賣勞力的人，老闆也會很苦惱：
因為他沒有太多的才能， 可是又不能不每年給他加薪；
他不懂管理別人，可是又不容易被人管；他找的人不會比他有能力、
他面對的競爭者愈來愈年輕。
( 按：上40歲的朋友，這說的就是你我囉！ )
如果你不想做一個只會賣勞力的人，你一定要知道：只有新進的人能夠僅
靠勞力而獲得肯定，只有基層的工作才不需要你用腦力。
如果你想自我提昇，別忘了這年頭的新工作信條：『沒有功勞，就只有疲勞。』
創造自己的價值
價值，不是因為自己愛現就會被別人看見，它通常只會因為雙方良好的互動溝通而存在。
當價值成為一種人生的標準配備，擁有附加價值，就比別人多一些「競爭力」！
夜市裡有一家賣「蝦仁羹」的小攤販，生意非常好。營業時間從中午到深夜，不論什麼時段經過，攤子周圍總是站滿了等著享受口福的客人。有時去遲了，它還會因為食材賣光了而提早收攤。
即使在市場上普遍出現不景氣的時候，它的生意不但沒有受到任何影響，甚至還頻頻漲價。印象中，幾年前它的「蝦仁羹」一碗只要三十五元，現在已經漲到五十元。慕名而來的饕客，依然絡驛不絕，沒有被它逐漸上漲的價錢嚇跑。
仔細分析它的成功之道，大概有下列幾點：
(1)味美料實在──料理食物好吃，是小吃攤成功的最基本條件。料理食物很好吃，就注定會有超人氣了！從好吃到很好吃，如同從A到A +，真是它的本事。
(2)產品差異化──和一般台灣夜市常賣的「肉羹」「魷魚羹」「麵線」……有所區隔，而且有它的獨到配方，別人學不來。
(3)正面的循環──生意愈好、食材新鮮；食材新鮮、生意愈好。同樣的道理，愈多人來捧場，名號響亮；名號響亮，吸引更多人來捧場。
(4)持續的堅持──品質好，固然重要，但是還不夠。品質好了以後，還必須要求品質穩定。品質穩定，來自持續的堅持。不論工作人員心情好壞、也不管日期或時段、更不能分生意好或不好……永遠端出熱騰騰的「蝦仁羹」，送到顧客面前。
(5)顧客關係好──小小的攤販，也許談不上特別的「顧客關係管理( CRM)」這些大道理，但忙碌的老闆招呼客人的動作快、眼光好，不但自己沒閒著、客人也沒有被冷落。
每當我有機會走過這攤生意歷久不衰的「蝦仁羹」，彷彿看見世界上其他知名的百年老店，他們幾乎都有同樣的成功特質。就像從許多傑出的人士身上，我也看見相同的特質，他們都非常精於──創造自己的價值。
如何創造自己的價值呢？不外乎就是上述這幾項成功之道的延伸或轉化。
．味美料實在──擁有專業的實力，同時以踏踏實實的態度繼續努力。
．產品差異化──找出並接受自己和別人不一樣的地方。
．正面的循環──提醒我們凡事往正面去想、往正面去走。
．持續的堅持──強調穩定的節奏與長期的打拼。
．顧客關係好──可以引申為建立良好的人際關係。
‧ 一個人真正的價值，是覺得自己有用、並且快樂
每個人都有不同的優點與缺點、每家企業都有各自的優勢與弱勢，但其中有些成功、有些失敗，有的一再成功、有的不斷失敗。追究其原因，個性、命運，或多或少都有些影響，但關鍵在於是不是懂得用正確的方法，創造自己的價值。
關於生命的價值，幾乎可以說是人類有史以來就不停被討論的話題，它可以無限上綱到「人活著要幹嘛？有什麼意義？」也可以具體微小到「要賺多少錢，這一生才算夠本？」前者的答案可以抽象猶如「生活的目的在增進人類全體之生活；生命的意義在創造宇宙繼起之生命！」後者的答案踏實到「一個月三萬元薪水，再加上股利分紅。」
但是，我想更落實一點來說，一個人真正的價值，是覺得自己有用、並且快樂！
而這幾年來，研究如何快樂的論述已經多牛毛了，打從「只要我喜歡，有什麼不可以！」這種備受爭議的主張開始，整個社會都熱衷於「想辦法讓自己活得更快樂」的追求裡。
但大家努力追求自己快樂的同時，卻集體製造了整個社會的更不快樂。顯而易見的，高中資優班學生自殺、失業率持續攀升、離婚率快速提高、刷爆信用卡的年輕人以靠借貸度日、還有高級知識份子迷信某人會發光也會分身、搖頭酒吧成為都會上班族解放壓力的熱門去處……我發現：若內在的修養不夠，一味追求自身的快樂，只會得到短暫的歡愉，卻讓生活變得更空洞。
什麼樣得快樂，會真正長存於心呢？根據我的研究，「有用」的快樂比較實際、效力也比較持久。簡單地說：「有用」，就是有意識地知覺自己沒有白活。不但自己喜歡自己、看得起自己、在生活上有所發揮，同時也感覺自己被別人需要，甚至可以帶給別人一些無形或實質的用處。再說得白話一點：想辦法讓自己變得「有用」，也可以被別人充分「應用」，這就是創造自己的價值。
例如：很會說笑的人，選擇適當的時機和場合，講個笑話逗別人開心，他是有用的人。另一種人，自認為口才不好，但經常保持微笑，當遇到有人講笑話給他聽的時候，他開懷大笑，熱烈鼓掌。他也是有用的人。
‧ 價值，更重要的意義是：了解、並且滿足別人的需要
自己的價值，不僅在於展現自己的長處，更重要的是：了解、並且滿足別人的需要。否則，你擁有的只是孤芳自賞的片面之美，並不是真正可以豐富人生的光華。自己做自己的主人，也樂意供別人所用，在自己和別人的互動中，價值就產生了。
在愛情的世界裡，渴望被愛、也願意付出，以誠懇的溝通去調整彼此相處的方式。珍惜相聚的每一刻，如果有一天不得不分離，也是在出於自己意識的選擇下，做了理智的決定，並且祝福對方。這段感情，就有了無可磨滅的價值。
在工作的職場上，積極學習，累積專業經驗，並懷抱熱情的態度，貢獻自己的能力，幫助主管和同事一起達成組織的目標，很自然地完成企業經營的使命。這種工作經驗，就展現了一個人專業的價值。
在成長的路途上，重視親情及友誼，接受別人的好意、也熱心關心別人，懂得求助、也樂於助人。無論經濟狀況如何，都能感受親情及友誼的溫馨甜蜜。這樣的人生，就活得很有價值。
學著先肯定自己，然後把自己的價值建立在別人的需要上。無時不刻，都要想著自己的價值，同時也尊重別人的價值，我們就能夠相得益彰地發現人間的美好。
我曾接獲一篇在網路流傳的文章，寫得真有趣。他說：「一個喜歡吃牛肉乾的人去釣魚，他不會用牛肉乾去當魚餌，因為他知道魚喜歡吃的是蟲。釣不同的魚，要用不同的餌。盡量隨魚所好；否則，他一定空手而返。」
這個比喻，一針見血。我們常以自己的喜好去判斷別人的是非，往往忽略了對方是個和自己完全不一樣的人。
‧ 溝通失敗，是因為不能設身處地為對方著想
很多條件十分優秀的人，也很努力，但始終並沒有成功。問題就出在這裡，他只覺得自己很棒，卻從不去用心想想：別人需要什麼？
很多父母常以「我這樣做是為你好！」為理由，強迫孩子學習一項技藝，或逼孩子吃東西，效果適得其反，親子關係也因而產生很大的摩擦。
夫妻或情侶之間，也有類似的問題。徒步行走於沙漠中的人，需要的是「水」而不是「油」，但在距離八千里路之遙開車的人，卻以為「油」才是動力的來源。彼此之間，雞同鴨講，結果相互都感到失望，覺得對方並不了解他。溝通失敗，不在於技巧不好，而是不能設身處地為對方著想。
體貼，也是一種高貴而且難得的價值。
如果你真的想在人際關係中，創造自我的價值，就不要以個人的立場去揣測對方的需要，而是要進入他的情境，去發現他真正的需要。
行銷學上，有個典型的例子。一位推銷員興致勃勃去摩天高樓辦公室拜訪，推銷一種從四十層樓高摔下來也不會破的公文夾。但最後卻鍛羽而歸。為什麼？負責文具採購的人告訴他：「我們從來就不會把公文從樓上往樓下丟，我們需要的是輕巧而美觀的公文夾。」
價值，不是因為自己愛現就會被別人看見，它通常只會因為雙方良好的互動溝通而存在。
當價值成為一種人生的標準配備，強調「附加」的價值，就成為比別人擁有多一點「競爭力」的利器。
一家航空公司的機長，每次執行任務起飛之前，都會主動查詢旅客的名單，並挑選幾位乘客，個別寫張感謝卡給這幾位「幸運的乘客」，特別祝福他們旅行愉快。使得這家航空公司的服務態度，傳為美談。
另一位超級市場的收銀員，喜歡「每日一思」這種具有勵志作用的小句子，他將自己的「每日一思」輸入電腦，印成紙籤，放入客人的購物袋中。後來，許多顧客都特別前來光顧，並且等在他的櫃檯前結帳，生意好到大排長龍的地步。
以上這兩則在網路上傳了又傳的小故事，說明了「附加價值」在這個時代的意義。專注於發揮自己長才之餘，如果也能夠同時關心別人，快樂必然加倍回報。
愛因斯坦在《教育論》中說：「一個人的價值，應當看他貢獻什麼，而不應當看他取得什麼。」而歌德也在《格言詩》中提到：「如果你喜愛自己的價值，就應該為這個世界創造價值。」
我相信，若想要真正能印證自己價值、並且讓自己的人生不斷增值，唯有把自己價值貢獻在別人需要的地方。這並非崇高的理想，而是讓自己獲得真正快樂的秘訣。
【超值觀念‧自我實踐】人生的價值，可以由自己創造！肯定自己的價值，並且成為別人的需要。不但能夠活出自信，也會覺得幸福。
當價值成為一種人生的標準配備，擁有附加價值，就比別人多一些「競爭力」！
夜市裡有一家賣「蝦仁羹」的小攤販，生意非常好。營業時間從中午到深夜，不論什麼時段經過，攤子周圍總是站滿了等著享受口福的客人。有時去遲了，它還會因為食材賣光了而提早收攤。
即使在市場上普遍出現不景氣的時候，它的生意不但沒有受到任何影響，甚至還頻頻漲價。印象中，幾年前它的「蝦仁羹」一碗只要三十五元，現在已經漲到五十元。慕名而來的饕客，依然絡驛不絕，沒有被它逐漸上漲的價錢嚇跑。
仔細分析它的成功之道，大概有下列幾點：
(1)味美料實在──料理食物好吃，是小吃攤成功的最基本條件。料理食物很好吃，就注定會有超人氣了！從好吃到很好吃，如同從A到A +，真是它的本事。
(2)產品差異化──和一般台灣夜市常賣的「肉羹」「魷魚羹」「麵線」……有所區隔，而且有它的獨到配方，別人學不來。
(3)正面的循環──生意愈好、食材新鮮；食材新鮮、生意愈好。同樣的道理，愈多人來捧場，名號響亮；名號響亮，吸引更多人來捧場。
(4)持續的堅持──品質好，固然重要，但是還不夠。品質好了以後，還必須要求品質穩定。品質穩定，來自持續的堅持。不論工作人員心情好壞、也不管日期或時段、更不能分生意好或不好……永遠端出熱騰騰的「蝦仁羹」，送到顧客面前。
(5)顧客關係好──小小的攤販，也許談不上特別的「顧客關係管理( CRM)」這些大道理，但忙碌的老闆招呼客人的動作快、眼光好，不但自己沒閒著、客人也沒有被冷落。
每當我有機會走過這攤生意歷久不衰的「蝦仁羹」，彷彿看見世界上其他知名的百年老店，他們幾乎都有同樣的成功特質。就像從許多傑出的人士身上，我也看見相同的特質，他們都非常精於──創造自己的價值。
如何創造自己的價值呢？不外乎就是上述這幾項成功之道的延伸或轉化。
．味美料實在──擁有專業的實力，同時以踏踏實實的態度繼續努力。
．產品差異化──找出並接受自己和別人不一樣的地方。
．正面的循環──提醒我們凡事往正面去想、往正面去走。
．持續的堅持──強調穩定的節奏與長期的打拼。
．顧客關係好──可以引申為建立良好的人際關係。
‧ 一個人真正的價值，是覺得自己有用、並且快樂
每個人都有不同的優點與缺點、每家企業都有各自的優勢與弱勢，但其中有些成功、有些失敗，有的一再成功、有的不斷失敗。追究其原因，個性、命運，或多或少都有些影響，但關鍵在於是不是懂得用正確的方法，創造自己的價值。
關於生命的價值，幾乎可以說是人類有史以來就不停被討論的話題，它可以無限上綱到「人活著要幹嘛？有什麼意義？」也可以具體微小到「要賺多少錢，這一生才算夠本？」前者的答案可以抽象猶如「生活的目的在增進人類全體之生活；生命的意義在創造宇宙繼起之生命！」後者的答案踏實到「一個月三萬元薪水，再加上股利分紅。」
但是，我想更落實一點來說，一個人真正的價值，是覺得自己有用、並且快樂！
而這幾年來，研究如何快樂的論述已經多牛毛了，打從「只要我喜歡，有什麼不可以！」這種備受爭議的主張開始，整個社會都熱衷於「想辦法讓自己活得更快樂」的追求裡。
但大家努力追求自己快樂的同時，卻集體製造了整個社會的更不快樂。顯而易見的，高中資優班學生自殺、失業率持續攀升、離婚率快速提高、刷爆信用卡的年輕人以靠借貸度日、還有高級知識份子迷信某人會發光也會分身、搖頭酒吧成為都會上班族解放壓力的熱門去處……我發現：若內在的修養不夠，一味追求自身的快樂，只會得到短暫的歡愉，卻讓生活變得更空洞。
什麼樣得快樂，會真正長存於心呢？根據我的研究，「有用」的快樂比較實際、效力也比較持久。簡單地說：「有用」，就是有意識地知覺自己沒有白活。不但自己喜歡自己、看得起自己、在生活上有所發揮，同時也感覺自己被別人需要，甚至可以帶給別人一些無形或實質的用處。再說得白話一點：想辦法讓自己變得「有用」，也可以被別人充分「應用」，這就是創造自己的價值。
例如：很會說笑的人，選擇適當的時機和場合，講個笑話逗別人開心，他是有用的人。另一種人，自認為口才不好，但經常保持微笑，當遇到有人講笑話給他聽的時候，他開懷大笑，熱烈鼓掌。他也是有用的人。
‧ 價值，更重要的意義是：了解、並且滿足別人的需要
自己的價值，不僅在於展現自己的長處，更重要的是：了解、並且滿足別人的需要。否則，你擁有的只是孤芳自賞的片面之美，並不是真正可以豐富人生的光華。自己做自己的主人，也樂意供別人所用，在自己和別人的互動中，價值就產生了。
在愛情的世界裡，渴望被愛、也願意付出，以誠懇的溝通去調整彼此相處的方式。珍惜相聚的每一刻，如果有一天不得不分離，也是在出於自己意識的選擇下，做了理智的決定，並且祝福對方。這段感情，就有了無可磨滅的價值。
在工作的職場上，積極學習，累積專業經驗，並懷抱熱情的態度，貢獻自己的能力，幫助主管和同事一起達成組織的目標，很自然地完成企業經營的使命。這種工作經驗，就展現了一個人專業的價值。
在成長的路途上，重視親情及友誼，接受別人的好意、也熱心關心別人，懂得求助、也樂於助人。無論經濟狀況如何，都能感受親情及友誼的溫馨甜蜜。這樣的人生，就活得很有價值。
學著先肯定自己，然後把自己的價值建立在別人的需要上。無時不刻，都要想著自己的價值，同時也尊重別人的價值，我們就能夠相得益彰地發現人間的美好。
我曾接獲一篇在網路流傳的文章，寫得真有趣。他說：「一個喜歡吃牛肉乾的人去釣魚，他不會用牛肉乾去當魚餌，因為他知道魚喜歡吃的是蟲。釣不同的魚，要用不同的餌。盡量隨魚所好；否則，他一定空手而返。」
這個比喻，一針見血。我們常以自己的喜好去判斷別人的是非，往往忽略了對方是個和自己完全不一樣的人。
‧ 溝通失敗，是因為不能設身處地為對方著想
很多條件十分優秀的人，也很努力，但始終並沒有成功。問題就出在這裡，他只覺得自己很棒，卻從不去用心想想：別人需要什麼？
很多父母常以「我這樣做是為你好！」為理由，強迫孩子學習一項技藝，或逼孩子吃東西，效果適得其反，親子關係也因而產生很大的摩擦。
夫妻或情侶之間，也有類似的問題。徒步行走於沙漠中的人，需要的是「水」而不是「油」，但在距離八千里路之遙開車的人，卻以為「油」才是動力的來源。彼此之間，雞同鴨講，結果相互都感到失望，覺得對方並不了解他。溝通失敗，不在於技巧不好，而是不能設身處地為對方著想。
體貼，也是一種高貴而且難得的價值。
如果你真的想在人際關係中，創造自我的價值，就不要以個人的立場去揣測對方的需要，而是要進入他的情境，去發現他真正的需要。
行銷學上，有個典型的例子。一位推銷員興致勃勃去摩天高樓辦公室拜訪，推銷一種從四十層樓高摔下來也不會破的公文夾。但最後卻鍛羽而歸。為什麼？負責文具採購的人告訴他：「我們從來就不會把公文從樓上往樓下丟，我們需要的是輕巧而美觀的公文夾。」
價值，不是因為自己愛現就會被別人看見，它通常只會因為雙方良好的互動溝通而存在。
當價值成為一種人生的標準配備，強調「附加」的價值，就成為比別人擁有多一點「競爭力」的利器。
一家航空公司的機長，每次執行任務起飛之前，都會主動查詢旅客的名單，並挑選幾位乘客，個別寫張感謝卡給這幾位「幸運的乘客」，特別祝福他們旅行愉快。使得這家航空公司的服務態度，傳為美談。
另一位超級市場的收銀員，喜歡「每日一思」這種具有勵志作用的小句子，他將自己的「每日一思」輸入電腦，印成紙籤，放入客人的購物袋中。後來，許多顧客都特別前來光顧，並且等在他的櫃檯前結帳，生意好到大排長龍的地步。
以上這兩則在網路上傳了又傳的小故事，說明了「附加價值」在這個時代的意義。專注於發揮自己長才之餘，如果也能夠同時關心別人，快樂必然加倍回報。
愛因斯坦在《教育論》中說：「一個人的價值，應當看他貢獻什麼，而不應當看他取得什麼。」而歌德也在《格言詩》中提到：「如果你喜愛自己的價值，就應該為這個世界創造價值。」
我相信，若想要真正能印證自己價值、並且讓自己的人生不斷增值，唯有把自己價值貢獻在別人需要的地方。這並非崇高的理想，而是讓自己獲得真正快樂的秘訣。
【超值觀念‧自我實踐】人生的價值，可以由自己創造！肯定自己的價值，並且成為別人的需要。不但能夠活出自信，也會覺得幸福。
員工紅了主管的臉就綠了
員工紅了主管的臉就綠了
對老闆而言，「功高震主」這個思維相當荒謬，企業是他的產業，講難聽一點，上班族全家大小都是他養的，「功高」者了不起多發一點獎金。所以這個「震主」應是震到了主管，讓主管的光芒盡失，擔心被取而代之。引一句貼切的廣告句型「員工紅了，主管的臉就綠了。」就這個意思
通常，公司給予主管的福利待遇與管理權力，層級越往上，滋味也就越甜美。基於維護既得利益之由，主管不可能和你做推心置腹、肝膽相照的朋友，甚至有肚量讓你站得比他高。
求表現 切忌招來同事妒恨
如果太過急躁，事事搶表現，精明外露，雖可成為萬眾矚目的焦點，但相較之下，同事們倒成為庸碌的人了。於是他們私下會開始恨你、討厭你，表面上恭維你，但私底下卻是幫你點燃一把煙火，將你的影子放得比主管的身影更巨大。這個氣氛會把你推上與主管對決的火線。
那些因功勞而光芒耀眼，輕易把主管比下去的人，主管唯一會做的就是拿起手術刀，剷除這眼中釘、肉中刺。就算以主管的學問，收集不到你違反公司規定的證據，也會以朋友的身份，將你污名化，使你的人氣指數潰散。
而當所有同事皆視你如瘟疫時，聚光燈將再度回到英明偉大的主管身上，此時的你，就有如稻穗被收割後所剩下的枝梗麥葉，一把火燒掉後，淪為下一季的耕作養分。
＜危機處理盒＞
在職場上，員工工作能力愈強，可以獨自發揮的空間就會越大，如此勢必與主管的支配權相抵觸，從而影響到主管訓育你的機會。
功高不震主 打蛇隨棍上
在職場上想有順遂的前途，部屬的身段要比主管軟，越有制度的公司越是如此。不要被「主管是服務大家」的論調所迷惑，主管與你永遠有利害關系。一旦主管感到你的威脅加重，勢必會運用權謀來壓制你。
不過，身為部屬者，也不必因努力成果遭到惡意打壓，而產生懷才不遇或是目中無人兩種極端的想法。會引起主管的打壓，通常是主管想獨領功勳，卻被當事人劫走了。
所以，面對主管仍應恪守職場倫理與應對禮儀，你的功勞在功蹟簿裡才會有正式記錄。
恃寵而驕、恃功而驕 境遇大不同
當主管腰桿挺直還比你矮，你要彎腰駝背；當主管坐著，你要站著；當他蹲著時，你要趴著；當主管倒地時，你要入土為安。當主管開始追進度，你才能把落後的進度趕上。當你受高層讚賞，你要說這是主管教得好；當主管向你借錢，你要打開準備已久的個位數存摺，告訴他你更窮，該加薪了。
別忘了，職場上只有「恃寵而驕」才有順遂的前途，「恃功而驕」只會離升官發財越來越遠。
~~網路文章
對老闆而言，「功高震主」這個思維相當荒謬，企業是他的產業，講難聽一點，上班族全家大小都是他養的，「功高」者了不起多發一點獎金。所以這個「震主」應是震到了主管，讓主管的光芒盡失，擔心被取而代之。引一句貼切的廣告句型「員工紅了，主管的臉就綠了。」就這個意思
通常，公司給予主管的福利待遇與管理權力，層級越往上，滋味也就越甜美。基於維護既得利益之由，主管不可能和你做推心置腹、肝膽相照的朋友，甚至有肚量讓你站得比他高。
求表現 切忌招來同事妒恨
如果太過急躁，事事搶表現，精明外露，雖可成為萬眾矚目的焦點，但相較之下，同事們倒成為庸碌的人了。於是他們私下會開始恨你、討厭你，表面上恭維你，但私底下卻是幫你點燃一把煙火，將你的影子放得比主管的身影更巨大。這個氣氛會把你推上與主管對決的火線。
那些因功勞而光芒耀眼，輕易把主管比下去的人，主管唯一會做的就是拿起手術刀，剷除這眼中釘、肉中刺。就算以主管的學問，收集不到你違反公司規定的證據，也會以朋友的身份，將你污名化，使你的人氣指數潰散。
而當所有同事皆視你如瘟疫時，聚光燈將再度回到英明偉大的主管身上，此時的你，就有如稻穗被收割後所剩下的枝梗麥葉，一把火燒掉後，淪為下一季的耕作養分。
＜危機處理盒＞
在職場上，員工工作能力愈強，可以獨自發揮的空間就會越大，如此勢必與主管的支配權相抵觸，從而影響到主管訓育你的機會。
功高不震主 打蛇隨棍上
在職場上想有順遂的前途，部屬的身段要比主管軟，越有制度的公司越是如此。不要被「主管是服務大家」的論調所迷惑，主管與你永遠有利害關系。一旦主管感到你的威脅加重，勢必會運用權謀來壓制你。
不過，身為部屬者，也不必因努力成果遭到惡意打壓，而產生懷才不遇或是目中無人兩種極端的想法。會引起主管的打壓，通常是主管想獨領功勳，卻被當事人劫走了。
所以，面對主管仍應恪守職場倫理與應對禮儀，你的功勞在功蹟簿裡才會有正式記錄。
恃寵而驕、恃功而驕 境遇大不同
當主管腰桿挺直還比你矮，你要彎腰駝背；當主管坐著，你要站著；當他蹲著時，你要趴著；當主管倒地時，你要入土為安。當主管開始追進度，你才能把落後的進度趕上。當你受高層讚賞，你要說這是主管教得好；當主管向你借錢，你要打開準備已久的個位數存摺，告訴他你更窮，該加薪了。
別忘了，職場上只有「恃寵而驕」才有順遂的前途，「恃功而驕」只會離升官發財越來越遠。
~~網路文章
重視孩子的自信心~施振榮
重視孩子的自信心~施振榮
上一代若刻意打擊下一代信心，就是罪加一等 撰文／盧燕俐
施振榮送給孩子的一句話：【人生的價值在於enjoy life(享受生活)，而非奢侈。】
施振榮小檔案： 年齡：3年3班
現職：智融集團董事長
經歷：宏碁集團創辦人與總裁
子女年齡：大兒子32歲、次子31歲、女兒29 歲
施振榮的教養心得：
1.父母不該以培養第一名的孩子為目標，而是培養孩子管理信心。
2.在金錢觀和價值觀上，做父母的只能以相對值來教養孩子，而非絕對值。
3.如果上一代不能接受下一代許多感性的想法，可能會讓下一代錯失成功的機會。
「俗話說：『一代不如一代』，我認為，下一代不如上一代，絕對是上一代的責任，
如果上一代還刻意打擊下一代的信心，那麼，就罪加一等！」宏碁集團創辦人施振榮
開宗明義談到子女教養心得。施振榮育有兩子一女，其中，大兒子施宣輝在美工作多
年後，今年初回台創立智輝公司，從事影音多媒體技術研發；次子施宣麟待過外商
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運動行銷公司，是將棒球選手曹錦輝送上美國大聯盟的推手之一，現在也自立門戶，
成立智林運動行銷；女兒施宣榕則專心當家管。
多數企業家總在孩子牙牙學語之後，就忙著規畫小孩未來的人生，不是早早送出國，
當小留學生，就是「按表操課」，刻意培養接班。但3歲喪父、白手起家的施振榮，
卻逆向操作，採放牛吃草策略， 要孩子玩得開心、不必太在乎考試成績。
施振榮和兒子都是「小時不了」
「孩子在成長的過程中，十分需要信心，如果只是因為沒有考到100分，就打就罵，
長期下來，創意會不足，自信心也磨掉了，不如讓他們海闊天空地成長，依照興趣自
由發展。」所以，當兩個兒子都「小時不了」，考試排名常在班上的三分之一或四分
之一時，這位「台灣 IT教父」，不但不會疾言厲色，還因聽到宣輝得到大專杯吉他
比賽第一名、宣麟獲得高中遙控飛機比賽冠軍，而開心得不得了！
「我自己也是『小時不了』，唸交大時，玩的時間比讀書的時間還長，但我覺得，
『小時不了』沒關係，只要孩子的自信心還在，長大懂事之後，自然會追求理想。」
在媽媽扮演「黑臉」、爸爸扮演「白臉」的情況下，3個孩子都很自愛，特別是從小
看不出有唸書天份的宣輝，當兵期間突然立志要攻讀研究所，結果，一路唸下來，居
然拿回南加大的博士，讓施振榮開玩笑地說：「真是跌破全家人眼鏡！」
已成家的孩子亂花錢，施振榮夫妻還是會叨唸
施振榮和太太葉紫華都是誠懇樸實的人，全身上下看不到幾樣名牌，更別說有豪門氣
息，管教子女，也是同樣的高標準。兩人只給孩子少許的零用錢，反倒是外婆心疼，
常常偷塞，被葉紫華知道後，就會要求孩子報告金錢用途，以免養成錯誤的消費觀。
一直到現在，孩子都已成家了，葉紫華還是會關心孩子們的花費，也希望媳婦幫忙控
管。曾有一次，宣輝買了一輛自行車，加上周邊配備，花了將近10萬元，騎沒幾次，
因故折價賣出，就被爸媽唸了一頓。
「我們希望孩子能夠享受生活，但不是奢侈，買東西一定要多盤算幾次，實用的、有
價值的，買來才划算。」施振榮說，兩代的客觀環境不同，不能要求下一代不用名
牌、不愛fashion（時尚），在金錢觀和價值觀上，做父母的只能以相對值來教養孩
子，而非絕對值，如此，就可盡量避免衝突。
早年施振榮創業，太太在旁扶持，並沒有太多時間管教小孩，看到爸爸事業歷經幾次
起落，孩子們反而很懂事，在外行事總自我告誡：「絕不能讓爸媽丟臉！」結交朋友
時，也從不提到施振榮的名字。兒子低調，提親前岳父母才知道親家是施振榮 。
「我們把孩子當作平凡人來養！」正因為平凡，孩子才沒有驕氣；也因為平凡，孩子
才交到許多真情摯友。 就連兒子結婚前，都是到最後一刻，雙方家長必須碰面，商
討相關細節，對方才赫然發現，原來女兒要嫁到施家。
如今，兩個孩子都出來創業，施振榮歡喜看待。「宣輝做研發，宣麟做運動行銷，
都是具有未來性的產業，兩人都還年輕，都有一段很長的路要走；他們正嚐試建立一
個新的獲利模式，一旦找到了致勝的關鍵，加上長輩、朋友們願意給予更多資源結合
，相信他們會闖出一番成績。」有趣的是，在兒子的創業過程中，施振榮並不主動擔
任「軍師」，急著把 28年來經營宏碁的寶貴經驗傾囊相授，而是讓孩子逐漸摸索，
遇到難以解決的問題，才跳出來參與討論。
自己理性創業，但支持兒子販售感性
「我們這一代為事業努力打拚，不得不理性。但隨著社會變遷，競爭愈來愈激烈，在
商品高品質的要求下，販售感性，反倒成為一種新趨勢。如果上一代不能接受下一代
許多感性的想法，可能會讓下一代錯失成功的機會。」施振榮的「感性與理性」之
說，不僅直接顯露對兒子創業的支持，也點名了未來行業的發展趨向。「現在的年輕
人敢秀，點子創新又大膽，我對下一代寄予厚望！」 3個孩子耳濡目染施振榮的智
慧，無論將來事業上有何成就，他們將謹記父親的教誨：「 人生最重要的是管理信
心！」並以此來教養自己親愛的寶貝。
施振榮鼓勵年輕人創業，要做對社會有意義的事
施振榮在1976年創立宏碁時，資本額只有100萬元，員工總數不過11人。去年，他決
定退休，集團總營業額已超過 7,500億元，全球員工人數高達6萬人。他退而不休，
成立智融集團，投入創投、企業諮詢與教育訓練等領域，生活過得比以前還忙碌。面
對年輕世代的創業潮，他鼓勵大家：「不要做 me too（和別人一樣）的產品，人生
的價值在於 enjoy life(享受生活），若能循著興趣，做一些對社會有意義的事，那
就太美好了。」
上一代若刻意打擊下一代信心，就是罪加一等 撰文／盧燕俐
施振榮送給孩子的一句話：【人生的價值在於enjoy life(享受生活)，而非奢侈。】
施振榮小檔案： 年齡：3年3班
現職：智融集團董事長
經歷：宏碁集團創辦人與總裁
子女年齡：大兒子32歲、次子31歲、女兒29 歲
施振榮的教養心得：
1.父母不該以培養第一名的孩子為目標，而是培養孩子管理信心。
2.在金錢觀和價值觀上，做父母的只能以相對值來教養孩子，而非絕對值。
3.如果上一代不能接受下一代許多感性的想法，可能會讓下一代錯失成功的機會。
「俗話說：『一代不如一代』，我認為，下一代不如上一代，絕對是上一代的責任，
如果上一代還刻意打擊下一代的信心，那麼，就罪加一等！」宏碁集團創辦人施振榮
開宗明義談到子女教養心得。施振榮育有兩子一女，其中，大兒子施宣輝在美工作多
年後，今年初回台創立智輝公司，從事影音多媒體技術研發；次子施宣麟待過外商
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運動行銷公司，是將棒球選手曹錦輝送上美國大聯盟的推手之一，現在也自立門戶，
成立智林運動行銷；女兒施宣榕則專心當家管。
多數企業家總在孩子牙牙學語之後，就忙著規畫小孩未來的人生，不是早早送出國，
當小留學生，就是「按表操課」，刻意培養接班。但3歲喪父、白手起家的施振榮，
卻逆向操作，採放牛吃草策略， 要孩子玩得開心、不必太在乎考試成績。
施振榮和兒子都是「小時不了」
「孩子在成長的過程中，十分需要信心，如果只是因為沒有考到100分，就打就罵，
長期下來，創意會不足，自信心也磨掉了，不如讓他們海闊天空地成長，依照興趣自
由發展。」所以，當兩個兒子都「小時不了」，考試排名常在班上的三分之一或四分
之一時，這位「台灣 IT教父」，不但不會疾言厲色，還因聽到宣輝得到大專杯吉他
比賽第一名、宣麟獲得高中遙控飛機比賽冠軍，而開心得不得了！
「我自己也是『小時不了』，唸交大時，玩的時間比讀書的時間還長，但我覺得，
『小時不了』沒關係，只要孩子的自信心還在，長大懂事之後，自然會追求理想。」
在媽媽扮演「黑臉」、爸爸扮演「白臉」的情況下，3個孩子都很自愛，特別是從小
看不出有唸書天份的宣輝，當兵期間突然立志要攻讀研究所，結果，一路唸下來，居
然拿回南加大的博士，讓施振榮開玩笑地說：「真是跌破全家人眼鏡！」
已成家的孩子亂花錢，施振榮夫妻還是會叨唸
施振榮和太太葉紫華都是誠懇樸實的人，全身上下看不到幾樣名牌，更別說有豪門氣
息，管教子女，也是同樣的高標準。兩人只給孩子少許的零用錢，反倒是外婆心疼，
常常偷塞，被葉紫華知道後，就會要求孩子報告金錢用途，以免養成錯誤的消費觀。
一直到現在，孩子都已成家了，葉紫華還是會關心孩子們的花費，也希望媳婦幫忙控
管。曾有一次，宣輝買了一輛自行車，加上周邊配備，花了將近10萬元，騎沒幾次，
因故折價賣出，就被爸媽唸了一頓。
「我們希望孩子能夠享受生活，但不是奢侈，買東西一定要多盤算幾次，實用的、有
價值的，買來才划算。」施振榮說，兩代的客觀環境不同，不能要求下一代不用名
牌、不愛fashion（時尚），在金錢觀和價值觀上，做父母的只能以相對值來教養孩
子，而非絕對值，如此，就可盡量避免衝突。
早年施振榮創業，太太在旁扶持，並沒有太多時間管教小孩，看到爸爸事業歷經幾次
起落，孩子們反而很懂事，在外行事總自我告誡：「絕不能讓爸媽丟臉！」結交朋友
時，也從不提到施振榮的名字。兒子低調，提親前岳父母才知道親家是施振榮 。
「我們把孩子當作平凡人來養！」正因為平凡，孩子才沒有驕氣；也因為平凡，孩子
才交到許多真情摯友。 就連兒子結婚前，都是到最後一刻，雙方家長必須碰面，商
討相關細節，對方才赫然發現，原來女兒要嫁到施家。
如今，兩個孩子都出來創業，施振榮歡喜看待。「宣輝做研發，宣麟做運動行銷，
都是具有未來性的產業，兩人都還年輕，都有一段很長的路要走；他們正嚐試建立一
個新的獲利模式，一旦找到了致勝的關鍵，加上長輩、朋友們願意給予更多資源結合
，相信他們會闖出一番成績。」有趣的是，在兒子的創業過程中，施振榮並不主動擔
任「軍師」，急著把 28年來經營宏碁的寶貴經驗傾囊相授，而是讓孩子逐漸摸索，
遇到難以解決的問題，才跳出來參與討論。
自己理性創業，但支持兒子販售感性
「我們這一代為事業努力打拚，不得不理性。但隨著社會變遷，競爭愈來愈激烈，在
商品高品質的要求下，販售感性，反倒成為一種新趨勢。如果上一代不能接受下一代
許多感性的想法，可能會讓下一代錯失成功的機會。」施振榮的「感性與理性」之
說，不僅直接顯露對兒子創業的支持，也點名了未來行業的發展趨向。「現在的年輕
人敢秀，點子創新又大膽，我對下一代寄予厚望！」 3個孩子耳濡目染施振榮的智
慧，無論將來事業上有何成就，他們將謹記父親的教誨：「 人生最重要的是管理信
心！」並以此來教養自己親愛的寶貝。
施振榮鼓勵年輕人創業，要做對社會有意義的事
施振榮在1976年創立宏碁時，資本額只有100萬元，員工總數不過11人。去年，他決
定退休，集團總營業額已超過 7,500億元，全球員工人數高達6萬人。他退而不休，
成立智融集團，投入創投、企業諮詢與教育訓練等領域，生活過得比以前還忙碌。面
對年輕世代的創業潮，他鼓勵大家：「不要做 me too（和別人一樣）的產品，人生
的價值在於 enjoy life(享受生活），若能循著興趣，做一些對社會有意義的事，那
就太美好了。」
她們這一家 作者 劉墉
她們這一家 作者/ 劉墉
在我唸研究所的最後一年，日文課班上突然出現了一位五十歲左右的 太太。
當她正襟危坐，擠在一群二、三十歲年輕人之間，跟著教授朗讀的時候，實在很有意思。
起初我以為她只是排遺時間的旁聽生，後來看她也緊張兮兮地應付考試，
才確定是正式的研究生。
她從不缺席，筆記又寫得好，所以溜課的人都找她幫忙，我們稱她為 趙 太太。
直到畢業，才知道她就是趙小蘭的母親 ---朱木蘭女士。
我今天提到趙小蘭，並不想強調她是華裔在美國政府職位最高的人；
也不想討論她的白宮學者、花旗銀行傲人的學經歷；
而是希望讀者能了解一下趙小蘭的家庭生活。
因為我相信，沒有那樣好的家庭教育，很難有趙小蘭今天的成就。
最起碼趙小蘭今天立身華府高階層，那帶有適度衿持與華裔尊榮的氣質，
必然來自她那特殊的家庭教育。
我用「特殊」是絕不為過的，因為在美國的中國家庭，
能有她家那樣完整而嚴格訓練的己經太少了， 即使在中國，相信也不多。
看過「真善美」那部電影的人，
大概會記得茱麗安德魯絲初去當家教的時候，
父親一吹哨子，孩子就由大到小，列隊出現的畫面。
這種情景，幾乎也能在趙小蘭的家裡看到。
趙小蘭的父親 趙錫成 博士很好客，
每有客人來，六個女兒只要在家，一定出來招呼。
她們以非常恭敬的態度為客人奉茶，
臉上總是帶著真誠的笑容。
尤其令人難以相信的是：以前當趙家宴客，幾個女兒不但出席上桌，
而且是守在客人身後，為大家上菜、斟酒！
當我不解地問 朱木蘭 女士時，
她說：「不錯！我們是教她們做Waitress，但那何嘗不是一種訓練？
我的先生常對女兒說，人生做事好像開車，不是只能直走的，
有時候必須左轉右轉。
不要把伺候客人當做辛苦的事，當你們讀書讀累了，
招呼招呼客人，不也是一種休息嗎？
何況在這當中，可以學到許多待人處世的道理！」
也就因此，他們家雖有管家，
孩子仍然要自己洗衣服、打掃房間。
大人的道理簡單：「由儉入奢易，由奢入儉難。管家是請來幫助父母的，
不是幫助孩子。年輕人理當管自己的事，不能太早就受人伺候，
否則很難學會獨立！」
不僅料理自己的內務，每天上鬧鐘起床，小時候趕校車上學，
回家由姐姐帶頭，自動自發念書。
而且她們家的六個女兒，還分擔家務。
每天早晨，她們要出去檢查游泳池的設備、撈掉水上的髒東西。
到了周末，則要整理占地兩英畝 的院子，把雜草和蒲公英拔掉。
趙小蘭最小的妹妹，現在十六歲的趙安吉，
己經負責處理家裡的帳單、將耶誕卡的郵寄名單輸入電腦，並接聽晚上的電話。
尤其令人難以置信的是，趙小蘭家門前長達一百二十英呎 車道的柏油路面，
竟然是幾個姐妹，在父親的指揮之下自己鋪成的。
趙小蘭曾在 ＜我的事業與人生＞的文章裡說： 「那時我們不見得喜歡，如今想來，大家一起工作、一起交談，很能領會父親良苦的用心了。」
「家園！家園！這個園地是一家人的，每個人都有責任！」 朱木蘭 女士說。
正由於她們對家庭貢獻出自己的心力，所以尤其會愛家；
覺得自己是家的一份子，家是屬於自己的。
特別是在一家人共同的工作中，
更能體會榮辱與共、同心協力，
而產生共同意識。
趙錫成博士夫婦的身教也是極成功的，他們家在晚餐後極少開電視，
做父母的也以身作則，不在電視前花太多時間，母親跟著孩子一起讀書，
父親則處理未完的公務。
從事航運工作的 趙錫成 博士，每天晚上都要工作到深夜。
他這種對事業專注的態度，相信也對趙小蘭有很大的影響。
當然，不論多麼忙，與子女的溝通還是不能忽略的。
每個星期天，他們一定全家去做禮拜，午餐後點心時間，
則舉行每週一次的家庭會議，大夥高談闊論。
每個孩子說出自己新想法、收穫，提出計畫，並徵詢父母的意見。
所以當外人驚訝於趙家姐妹的紀律與服從時，
要知道那是經由親子之間充分溝通，所獲得的共識。
當她們為家庭付出時，不是想到父母命令自己做，而是心裡的責任感。
家是一個「共榮圈」，當每個成員都這麼有向心力時，家庭當然會興旺。
我們確實看到 朱木蘭 女士，一九六二年帶著趙小蘭和兩個更小的女兒，坐船來美國。
從孩子們半句英文不通，必須由父親熬夜逐字教導。艱苦奮鬥到今天，已經有四個分別從哈佛、哥倫比亞、維州大學等名校的研究所畢業。連朱木蘭 女士，都以兩全勤的紀錄，修得碩士學位。當然，趙錫成 博士更成為美國航運財經界的名人。
但是趙家儘管富裕，孩子卻多半進公立高中，
在外面的花費，不論大小，都要拿收據回家報帳。
趙小蘭唸大學的學費，還向政府貸款，靠著暑假打工還錢。
這不表示趙錫成夫婦小器，而是因為要求子女獨立、負責，
把錢花在當用的地方。
她們對孩子說 ：「我們雖然儉省，但是你們如果要學東西，絕對不省！只是既然要學，就有責任學好！」
所以趙小蘭和她的五個妹妹，不但功課好，而且各有才藝。
趙小蘭能打高爾夫球、騎馬、溜冰、更彈得一手好琴。
從前家住紐約長島時，還經常出去演奏。
此外，他們每年在暑假和耶誕節，分別安排一次全家遠遊。
從選擇地點、訂旅館房間，乃至吃飯的餐館，完全由孩子負責。
所以，這旅行一方面是全家同樂，一方面成為孩子們組織、分工的訓練。
由以上所舉的這些例子，我們可以知道，趙小蘭姐妹的成功，
與她們所受的家庭教育有絕對密切關係。
無怪布希總統在白宮接見趙錫成 博士一家時，都特強調這一點。
還對太太芭芭拉說，應該向朱木蘭 女士學學怎麼管孩子！
怎麼管？
答案應該是---
將中國傳統的孝悌忠信與西方社會的組織管理方法結合，
既培養個人的獨立性，更要求每個人對家庭的參與，
透過溝通後產生家庭共同意識，達成彼此希望的目標。
據我所知，在今年 六月十七日美國父親節時，
趙小蘭特別暫時放下交通部副部長的繁忙工作，
由華府趕回紐約的家中，為趙錫成 博士過節。
請問，在國內有幾個身在外地、位居要津的子女，
能在父親節時趕回家，並誠摯地送上一份禮物與祝福？
在我唸研究所的最後一年，日文課班上突然出現了一位五十歲左右的 太太。
當她正襟危坐，擠在一群二、三十歲年輕人之間，跟著教授朗讀的時候，實在很有意思。
起初我以為她只是排遺時間的旁聽生，後來看她也緊張兮兮地應付考試，
才確定是正式的研究生。
她從不缺席，筆記又寫得好，所以溜課的人都找她幫忙，我們稱她為 趙 太太。
直到畢業，才知道她就是趙小蘭的母親 ---朱木蘭女士。
我今天提到趙小蘭，並不想強調她是華裔在美國政府職位最高的人；
也不想討論她的白宮學者、花旗銀行傲人的學經歷；
而是希望讀者能了解一下趙小蘭的家庭生活。
因為我相信，沒有那樣好的家庭教育，很難有趙小蘭今天的成就。
最起碼趙小蘭今天立身華府高階層，那帶有適度衿持與華裔尊榮的氣質，
必然來自她那特殊的家庭教育。
我用「特殊」是絕不為過的，因為在美國的中國家庭，
能有她家那樣完整而嚴格訓練的己經太少了， 即使在中國，相信也不多。
看過「真善美」那部電影的人，
大概會記得茱麗安德魯絲初去當家教的時候，
父親一吹哨子，孩子就由大到小，列隊出現的畫面。
這種情景，幾乎也能在趙小蘭的家裡看到。
趙小蘭的父親 趙錫成 博士很好客，
每有客人來，六個女兒只要在家，一定出來招呼。
她們以非常恭敬的態度為客人奉茶，
臉上總是帶著真誠的笑容。
尤其令人難以相信的是：以前當趙家宴客，幾個女兒不但出席上桌，
而且是守在客人身後，為大家上菜、斟酒！
當我不解地問 朱木蘭 女士時，
她說：「不錯！我們是教她們做Waitress，但那何嘗不是一種訓練？
我的先生常對女兒說，人生做事好像開車，不是只能直走的，
有時候必須左轉右轉。
不要把伺候客人當做辛苦的事，當你們讀書讀累了，
招呼招呼客人，不也是一種休息嗎？
何況在這當中，可以學到許多待人處世的道理！」
也就因此，他們家雖有管家，
孩子仍然要自己洗衣服、打掃房間。
大人的道理簡單：「由儉入奢易，由奢入儉難。管家是請來幫助父母的，
不是幫助孩子。年輕人理當管自己的事，不能太早就受人伺候，
否則很難學會獨立！」
不僅料理自己的內務，每天上鬧鐘起床，小時候趕校車上學，
回家由姐姐帶頭，自動自發念書。
而且她們家的六個女兒，還分擔家務。
每天早晨，她們要出去檢查游泳池的設備、撈掉水上的髒東西。
到了周末，則要整理占地兩英畝 的院子，把雜草和蒲公英拔掉。
趙小蘭最小的妹妹，現在十六歲的趙安吉，
己經負責處理家裡的帳單、將耶誕卡的郵寄名單輸入電腦，並接聽晚上的電話。
尤其令人難以置信的是，趙小蘭家門前長達一百二十英呎 車道的柏油路面，
竟然是幾個姐妹，在父親的指揮之下自己鋪成的。
趙小蘭曾在 ＜我的事業與人生＞的文章裡說： 「那時我們不見得喜歡，如今想來，大家一起工作、一起交談，很能領會父親良苦的用心了。」
「家園！家園！這個園地是一家人的，每個人都有責任！」 朱木蘭 女士說。
正由於她們對家庭貢獻出自己的心力，所以尤其會愛家；
覺得自己是家的一份子，家是屬於自己的。
特別是在一家人共同的工作中，
更能體會榮辱與共、同心協力，
而產生共同意識。
趙錫成博士夫婦的身教也是極成功的，他們家在晚餐後極少開電視，
做父母的也以身作則，不在電視前花太多時間，母親跟著孩子一起讀書，
父親則處理未完的公務。
從事航運工作的 趙錫成 博士，每天晚上都要工作到深夜。
他這種對事業專注的態度，相信也對趙小蘭有很大的影響。
當然，不論多麼忙，與子女的溝通還是不能忽略的。
每個星期天，他們一定全家去做禮拜，午餐後點心時間，
則舉行每週一次的家庭會議，大夥高談闊論。
每個孩子說出自己新想法、收穫，提出計畫，並徵詢父母的意見。
所以當外人驚訝於趙家姐妹的紀律與服從時，
要知道那是經由親子之間充分溝通，所獲得的共識。
當她們為家庭付出時，不是想到父母命令自己做，而是心裡的責任感。
家是一個「共榮圈」，當每個成員都這麼有向心力時，家庭當然會興旺。
我們確實看到 朱木蘭 女士，一九六二年帶著趙小蘭和兩個更小的女兒，坐船來美國。
從孩子們半句英文不通，必須由父親熬夜逐字教導。艱苦奮鬥到今天，已經有四個分別從哈佛、哥倫比亞、維州大學等名校的研究所畢業。連朱木蘭 女士，都以兩全勤的紀錄，修得碩士學位。當然，趙錫成 博士更成為美國航運財經界的名人。
但是趙家儘管富裕，孩子卻多半進公立高中，
在外面的花費，不論大小，都要拿收據回家報帳。
趙小蘭唸大學的學費，還向政府貸款，靠著暑假打工還錢。
這不表示趙錫成夫婦小器，而是因為要求子女獨立、負責，
把錢花在當用的地方。
她們對孩子說 ：「我們雖然儉省，但是你們如果要學東西，絕對不省！只是既然要學，就有責任學好！」
所以趙小蘭和她的五個妹妹，不但功課好，而且各有才藝。
趙小蘭能打高爾夫球、騎馬、溜冰、更彈得一手好琴。
從前家住紐約長島時，還經常出去演奏。
此外，他們每年在暑假和耶誕節，分別安排一次全家遠遊。
從選擇地點、訂旅館房間，乃至吃飯的餐館，完全由孩子負責。
所以，這旅行一方面是全家同樂，一方面成為孩子們組織、分工的訓練。
由以上所舉的這些例子，我們可以知道，趙小蘭姐妹的成功，
與她們所受的家庭教育有絕對密切關係。
無怪布希總統在白宮接見趙錫成 博士一家時，都特強調這一點。
還對太太芭芭拉說，應該向朱木蘭 女士學學怎麼管孩子！
怎麼管？
答案應該是---
將中國傳統的孝悌忠信與西方社會的組織管理方法結合，
既培養個人的獨立性，更要求每個人對家庭的參與，
透過溝通後產生家庭共同意識，達成彼此希望的目標。
據我所知，在今年 六月十七日美國父親節時，
趙小蘭特別暫時放下交通部副部長的繁忙工作，
由華府趕回紐約的家中，為趙錫成 博士過節。
請問，在國內有幾個身在外地、位居要津的子女，
能在父親節時趕回家，並誠摯地送上一份禮物與祝福？
《商週書摘》葛洛夫給你的一對一指導！
回答你最頭痛的職場人際問題 英特爾創辦人的一對一管理課
寫這本書的時候，我已經當了二十多年的經理人。我管理過小團隊，也管理過大部門，有成功，也有失敗。我曾經樂在其中，也曾經焦躁不安。我指導過幾百個同事，也從他們身上學到很多。
身為英特爾（Intel）公司的總裁，我經常受邀談論管理的主題。演講結束後，通常會緊接著自由問答的時段，在這之後，常常有人跑來告訴我，他們在工作上碰到的問題，問我有什麼意見。大家提出來的問題五花八門，讓我覺得既好奇又不可思議，因此，後來《聖荷西信使報》（SAN JOSE MERCURY NEWS）給我一個機會，要我以管理為主題，撰寫每週一次的問答專欄，我毫不猶豫就答應了。
由於撰寫這個專欄，讓我接觸到範圍更廣的職場問題。看得出來，有些人在工作中孤軍奮戰，有些人被工作折磨得疲憊不堪。隨著我閱讀與回答這些信件，不能忽略的事實就是：絕大多數來信的讀者，都是為了職場上的人際關係問題尋求協助。大家很想知道如何處理悶不吭聲且從不給回饋意見的主管、不在乎工作的
部屬、擾人的顧客，還有偷竊或大聲吹爆泡泡糖的同事。換句話說，人們想知道在工作場所中如何把事情處理、應付或管理（manage）得更好的想法。
說到「manage」這個動詞，有兩層意思，一種是大家熟知的「上司管理部屬」或與同事「相處」的意思，另一種則是廣義的「設法應付」、使事情能運作有進度等意思。
在我看來，每個人都是管理者。「manage」這個字最古老也最常用到的定義，就是「透過其他人把事情做好」。想要在職場上順利發展，也確實需要這個能力：你自己把事情做好，或是透過你的部屬、同事，還有最重要的是你的主管，把事情做好。因此，每一個職場上的工作者，其實都是管理者，無論有沒有主管的頭銜。
面對內鬥的部屬
積極阻止衝突，必要時予以免職
問：我是個高階經理人，要管十個員工。我的問題是，其中兩個部屬總是吵個不停。他們的責任範圍有時候會重疊，所以無法減少兩人的接觸。但是，他們的鬥爭越演越烈，請問我應該出面干涉，還是放任他們鬥爭到底呢？
葛洛夫答（以下簡稱答）：處理這種衝突並不是干涉，而是你份內的工作！
身為經理人，管理你的部屬組成的團隊，你就要對整個團隊的產出與生產力負。團隊的成員花費任何力氣彼此爭鬥，都是在耗損他們工作方面的力量，所以你必須採取積極的行動來阻止這種爭執。
一開始，你可以分別找他們坐下來談。告訴他們，這種「內鬥」已經妨礙了團隊的工作。強調對於這樣的關係，你希望他們各自負起五一％的責任！
你要克制自己，不要再回頭檢討過去的衝突。你唯一要關心的，是改善他們未來的工作關係。講清楚，你不期望他們喜歡彼此，但你確實期望他們，無論彼此喜歡或不喜歡，都能和平共事。
經過這次討論之後，如果問題再發生，你就不要再容忍。只要一看到新的衝突即將爆發，立刻停止討論，若有必要就先休會，把他們兩個帶到外面。態度堅定重申你要表達的重點，要求兩個人都對你口頭表示他們已經聽懂了，然後再和其他組員繼續開會。
而雖然你努力調停，但這種爭執可能還是會繼續發生。到時候，不管是調職或甚至免職，你可能必須換掉其中一個，或是兩個都換掉。你要有心理準備，即使可能意味著損失人才，你也必須這樣做。
問：我有一個部屬，對於批評實在過於敏感。我評論他的工作所講的每一句話，他都當成是針對他個人，有時候，明明是稱讚的話，他也會想成是挑剔。他是個重要的員工，但是，如果不學著泰然接受批評，他根本不會有任何進步。請問我要如何讓他明白這一點呢？
答：恐怕我沒有好消息可以給你。根據我的經驗，有強烈防衛傾向的人不會改變。如果你已經嘗試講道理規勸他，卻沒有任何改善，那麼，他可能就是個頑固死硬派。
我建議你接受他不會改變的事實，但也要有決心，不必管他的防衛心理，對於他的工作還是要繼續給意見，該稱讚就稱讚，該批評就批評。
你顯然知道，給予這類意見將會為自己帶來「苦刑」。這時候，問問自己：「他值得這麼費事嗎？」如果答案是肯定的，那就把心一橫繼續下去。如果不是，就找這位部屬坐下來談談，向他解釋，雖然他的工作表現不錯，卻不值得你為他費事煩心，因此建議他另謀高就。
對於一個引起許多麻煩的部屬，我們不會輕易叫他走路，總是先耗盡心神，試著修正這個問題。努力挽救失敗者，這可能是極為可怕的浪費：主管花在問題部屬身上的心力，常常大得不成比例，不只影響到整個團隊的表現，最後還往往徒勞無功。這是每一位管理者都需要親身經歷才會學到的教訓。我剛剛擔任主管不久，既年輕又缺乏經驗，曾經花了好幾個月的時間，努力想要「治好」一個懶惰的部屬。我方法用盡，能想到的辦法都嘗試過了。我花了好幾個小時和他談，向其他經理請益，花掉的時間更多，最糟糕的是我常常在想這件事，上班也想，下班也想。這一切到頭來都是白費力氣，那位部屬還是懶懶散散，無精打采。在這段時間，我卻開始忽略了別處的其他問題。到最後，我才終於明白這件顯而易見的事實：我是在打一場理想崇高卻必輸無疑的仗，因為已經損害了整個團隊的（也就是我的）績效。
面對愛理不理的員工
引導表達共事的感覺，仔細聆聽
問：我剛當上經理，我負責管理七名員工，其中一位讓我很煩惱。每次我找她談話的時候，她就表現得極不耐煩，不太想理我的樣子。她非常有效率，但我仍然因為她這種愛理不理的態度而煩惱。我該怎麼做呢？
答：你第一優先的考量重點應該是部屬的工作表現，專心在這上面，要徹底，也要客觀。她的態度應該是次要的考量。別忘了，既然你剛剛才接下主管工作，你大概還沒進入狀況，也太敏感了，此外，部屬可能也會因為你的新職位而心生不滿。時間有助於解決這一切的問題；等到你慢慢適應自己的工作，問題可能就消失了。
如果問題還在，而你的理由只是想要讓你們兩位共事更愉快而已，沒別的原因，那就找這位部屬談談你的疑慮。因為這次討論很可能有點敏感，所以要安排在你們不會受到打擾的時間與地點開會。
一開始就告訴她，她的不耐煩明顯寫在臉上，問問她有什麼意見。如果她不承認自己愛理不理，你就再問問她，與你共事有什麼感覺。無論如何，設法引導她談談對你的觀點與感覺，以及身為頂頭上司的你的工作方法和習慣。強調你有意願盡力而為讓你們的共事能夠更加愉快，要有心理準備，你可能會聽到一些不中聽的話。你信中描述的這種狀況，往往反映出一個雙向的問題。她開始批評你的時候，先別和她爭辯，而要仔細傾聽！
一次良好坦誠的意見交換，可能有助於打下基礎，建立更健全，也就是更有生產力，也更今人愉快的工作關係。
面對想要跳槽的愛將
問清原因，提供今人放心的保證
問：我管理一群產品規畫人員。最近，我從某個可靠的來源聽到，我最得力的部屬之一，竟然把履歷表送到外面了。從他給我的印象，我以為這個人喜歡目前的工作，他不曾抱怨加薪不夠多，也不曾為了其他事情發牢騷。
我覺得，我的下一步必須做對，否則我就會失去他。請問我應該如何進行呢？
答：你別無選擇，只能坦白直接找你的部屬談一談。安排一次密談，要留充分的時間，因為你要處理的可能是非常敏感的討論。你的開場白，就像你來信提問那樣講就行了，也就是說，你以為他對工作很滿意，也感覺有挑戰性。
告訴他，你認為他是最有貢獻的員工之一，而他又顯然有意要離開，讓你實在想不通。問問他，到底為什麼會開始到外面找工作。你要明確的強調，看他有什麼需求，你會盡量滿足他，讓他沒有理由或渴望想要尋求改變。
講完這個重點之後，停止說話，開始傾聽。記住，你的部屬大概沒想到你會突然問他這件事，而且或許會感覺很緊張。所以你要耐著性子，給他時間理出頭緒。你不大可能一下子就聽到他想要換工作的真正原因，但到最後，他會慢慢告訴你。
然後，開始努力補救這個事件的起因。有時候，人們把履歷表丟出去，只是為了弄清楚自己是否還有價值，是否仍然有人要，所以別忘了還有這種可能性。或許你一向看他所做的事理所當然，所以他不知道你有多麼賞識他。如果是那樣，你就需要提供這類合他放心的保證，也要繼續這麼做。
問：身為五名員工的主管，我會仔細檢查他們的工作，確保我們的各項專案準確執行。我常常發現他們工作標準實在達不到我的要求。但我也很討厭必須扮演偵探，並且不斷提醒部屬注意完成期限。請問你有什麼建議嗎？
答：一個團體工作產出的品質是管理者的責任。所以，認真對自己工作負責的經理人，就會視需要盡量查核團體的工作。這並不是「扮演偵探」，這是管理工作的一部分！至於要查核到什麼程度，以及部屬工作出錯應該怎麼辦，又是另一回事了。一個人剛開始做新工作的時候，就需要接受訓練。這是主管的責任，也是管理工作的一部分。即使執行訓練之後，學習到的技能也要經過一段時間才會徹底吸收，所以本來就應該再查核與強化。
隨著工作的時間長了與實作機會多了，部屬就會學到東西，好的主管也會慢慢鬆手，但不會完全放手。或許他會每隔四件工作抽一件出來檢查，也有可能只檢查特別麻煩的工作，但必須檢查相當長的時間，因為他心裡牢牢記住，他對部屬的工作品質永遠都要負責。
如果部屬急切不耐，想要獲准可以「單飛」工作，這是可以理解的，畢竟這代表自己的能力得到賞識，也象徵自己成功了，但這種情況必須靠部屬努力去爭取。
若你是那位希望自己獨立做事的心急部屬，我建議你這麼做：要求和主管見面談一談。表達你很希望做事的時候，不必老是有人在檢查你的工作。請主管開出一套條件，如果達到要求，就能讓你獲得獨立作業的「許可證」。
面對想搶飯碗的副手
善用其才幹，並協助升遷
問：如果有個副手想搶你的工作，請問你要怎麼處理呢？我的副手工作努力、聰明，而且非常有才幹。同時，他也極有野心，非常明顯，他想要我的工作，而且迫不及待。請問我是不是應該多給他大量的工作負擔，讓他忙得沒時間覬覦我的職位呢？還是我應該想辦法炒他魷魚？
答：炒他魷魚？千萬不能有時這種想法！你是一個很幸運的經理人。我們在企業界的主管，大多數的人都願意付出很大的代價，換一個工作努力、聰明、有才幹，又有雄心的副手來為我們工作。
想要解決你眼前的問題，可以找他坐下來，討論他在你團隊裡的時候，你要如何更加善用他。例如，是不是有些專案可以交給他代表你去做？如果他打算升遷，更上一層樓，他是否已經訓練出可以接替他工作的人選了呢？
最重要的就是，除了你自己的職位之外，跟他討論他的職業生涯還有哪些選擇？或許公司還有一些更高的職位，他可以成為合格的人選，而不只是你的職位。之後，想幾個辦法協助他，並且為他提供各種升遷時必須具備的經驗。
很多經理人失去升職的機會，是因為他們沒有培養出自己工作的繼任人選。所以，你要好好珍惜你的副手，因為對你自己或你們單位，他都是寶貴的資產，也是你自己職業生涯更上一層樓的關鍵。
面對不給意見的主管
主動安排定期聚會，討論工作細節
問：我管理公司的一個分支辦公室。我的問題是，除非有事情出錯，否則我從來不會得到大主管的任何回饋。我實在不喜歡猜想自己的績效到底如何。請問我可以做些什麼，讓她提供我需要的意見回饋呢？
答：對於自己工作表現的回饋，你不只是需要，你還有權利得到。問題是要如何得到呢？
既然沒有接觸就不可能得到回饋，所以你應該採取的第一步，就是安排和主管定期聚會。能夠面對面討論當然最好，可是，如果工作地點不同，電話連絡或許也行得通。這種會議應該預先安排，對主管才方便，她也可以分配足夠的時間。不要突然登門拜訪，或只是偶爾想到才打電話給她，應該預先安排時間拜訪或打電話。
列出你打算討論的主題，事先寄給她看。如果是要討論你的績效表現，或是給你意見，你的主管可能會感覺不自在，但是她會很樂意針對你的工作細節來討論。
把這類會議變成例行事務。你要親自安排會議的時間，徹底做好準備，集中討論你覺得主管建議對你會有幫助的領域。
問：在工作方面，我最不喜歡做的，就是提出批評意見，但是，我既然身為主管，就不得不批評一起共事的員工。我要如何把這些事情處理得更好呢？
答：經常提醒自己，你的職責並不是要挑剔部屬，而是考核他們的工作，簡單說，就是對事不對人。你的任務是要為了部門或公司的利益，讓部屬表現出最佳績效。考核部屬的工作，並針對他們可以改進的地方，提供有建設性的意見，就是讓他們達到最佳績效的重要手段。
話雖如此，我還是必須提醒你，這絕對不容易。我們內心總是想要模稜兩可，不想得罪人。你自己的立場要堅定，講話實在，言行一致，不只是因為這樣做才對，也是因為長遠來看，這也是最有效的方式。
不願意提供回債，是從事管理工作的人最常見的缺點。我認為，這個問題有一部分的原因是，表達某個立場的時侯，我們身為主管的人不免要承擔一些風險。如果我們批評部屬所做的某件事，後來卻證明我們錯了，那該怎麼辦呢？什麼都不說，不是比較安全嗎？
講到讚美的時候，狀況就更糟了。假如我們看走了眼，給了不該給的讚美，那該怎麼辦？同樣，什麼都不說，還是比較安全。
然而，提出回債意見，不管是批評或讚美，其實是從事管理的人最重要的工具。透過回饋，我們就會提醒部屬注意，朝著正確的方向前進，確立及修改他們的預期，也能夠勸導他們改善績效表現。雖然困難，但我們還是必須批評，也必須讚美。
（本文摘錄自第一、六、八章）商業周刊1039期2007.10孫秀惠摘錄整理
寫這本書的時候，我已經當了二十多年的經理人。我管理過小團隊，也管理過大部門，有成功，也有失敗。我曾經樂在其中，也曾經焦躁不安。我指導過幾百個同事，也從他們身上學到很多。
身為英特爾（Intel）公司的總裁，我經常受邀談論管理的主題。演講結束後，通常會緊接著自由問答的時段，在這之後，常常有人跑來告訴我，他們在工作上碰到的問題，問我有什麼意見。大家提出來的問題五花八門，讓我覺得既好奇又不可思議，因此，後來《聖荷西信使報》（SAN JOSE MERCURY NEWS）給我一個機會，要我以管理為主題，撰寫每週一次的問答專欄，我毫不猶豫就答應了。
由於撰寫這個專欄，讓我接觸到範圍更廣的職場問題。看得出來，有些人在工作中孤軍奮戰，有些人被工作折磨得疲憊不堪。隨著我閱讀與回答這些信件，不能忽略的事實就是：絕大多數來信的讀者，都是為了職場上的人際關係問題尋求協助。大家很想知道如何處理悶不吭聲且從不給回饋意見的主管、不在乎工作的
部屬、擾人的顧客，還有偷竊或大聲吹爆泡泡糖的同事。換句話說，人們想知道在工作場所中如何把事情處理、應付或管理（manage）得更好的想法。
說到「manage」這個動詞，有兩層意思，一種是大家熟知的「上司管理部屬」或與同事「相處」的意思，另一種則是廣義的「設法應付」、使事情能運作有進度等意思。
在我看來，每個人都是管理者。「manage」這個字最古老也最常用到的定義，就是「透過其他人把事情做好」。想要在職場上順利發展，也確實需要這個能力：你自己把事情做好，或是透過你的部屬、同事，還有最重要的是你的主管，把事情做好。因此，每一個職場上的工作者，其實都是管理者，無論有沒有主管的頭銜。
面對內鬥的部屬
積極阻止衝突，必要時予以免職
問：我是個高階經理人，要管十個員工。我的問題是，其中兩個部屬總是吵個不停。他們的責任範圍有時候會重疊，所以無法減少兩人的接觸。但是，他們的鬥爭越演越烈，請問我應該出面干涉，還是放任他們鬥爭到底呢？
葛洛夫答（以下簡稱答）：處理這種衝突並不是干涉，而是你份內的工作！
身為經理人，管理你的部屬組成的團隊，你就要對整個團隊的產出與生產力負。團隊的成員花費任何力氣彼此爭鬥，都是在耗損他們工作方面的力量，所以你必須採取積極的行動來阻止這種爭執。
一開始，你可以分別找他們坐下來談。告訴他們，這種「內鬥」已經妨礙了團隊的工作。強調對於這樣的關係，你希望他們各自負起五一％的責任！
你要克制自己，不要再回頭檢討過去的衝突。你唯一要關心的，是改善他們未來的工作關係。講清楚，你不期望他們喜歡彼此，但你確實期望他們，無論彼此喜歡或不喜歡，都能和平共事。
經過這次討論之後，如果問題再發生，你就不要再容忍。只要一看到新的衝突即將爆發，立刻停止討論，若有必要就先休會，把他們兩個帶到外面。態度堅定重申你要表達的重點，要求兩個人都對你口頭表示他們已經聽懂了，然後再和其他組員繼續開會。
而雖然你努力調停，但這種爭執可能還是會繼續發生。到時候，不管是調職或甚至免職，你可能必須換掉其中一個，或是兩個都換掉。你要有心理準備，即使可能意味著損失人才，你也必須這樣做。
問：我有一個部屬，對於批評實在過於敏感。我評論他的工作所講的每一句話，他都當成是針對他個人，有時候，明明是稱讚的話，他也會想成是挑剔。他是個重要的員工，但是，如果不學著泰然接受批評，他根本不會有任何進步。請問我要如何讓他明白這一點呢？
答：恐怕我沒有好消息可以給你。根據我的經驗，有強烈防衛傾向的人不會改變。如果你已經嘗試講道理規勸他，卻沒有任何改善，那麼，他可能就是個頑固死硬派。
我建議你接受他不會改變的事實，但也要有決心，不必管他的防衛心理，對於他的工作還是要繼續給意見，該稱讚就稱讚，該批評就批評。
你顯然知道，給予這類意見將會為自己帶來「苦刑」。這時候，問問自己：「他值得這麼費事嗎？」如果答案是肯定的，那就把心一橫繼續下去。如果不是，就找這位部屬坐下來談談，向他解釋，雖然他的工作表現不錯，卻不值得你為他費事煩心，因此建議他另謀高就。
對於一個引起許多麻煩的部屬，我們不會輕易叫他走路，總是先耗盡心神，試著修正這個問題。努力挽救失敗者，這可能是極為可怕的浪費：主管花在問題部屬身上的心力，常常大得不成比例，不只影響到整個團隊的表現，最後還往往徒勞無功。這是每一位管理者都需要親身經歷才會學到的教訓。我剛剛擔任主管不久，既年輕又缺乏經驗，曾經花了好幾個月的時間，努力想要「治好」一個懶惰的部屬。我方法用盡，能想到的辦法都嘗試過了。我花了好幾個小時和他談，向其他經理請益，花掉的時間更多，最糟糕的是我常常在想這件事，上班也想，下班也想。這一切到頭來都是白費力氣，那位部屬還是懶懶散散，無精打采。在這段時間，我卻開始忽略了別處的其他問題。到最後，我才終於明白這件顯而易見的事實：我是在打一場理想崇高卻必輸無疑的仗，因為已經損害了整個團隊的（也就是我的）績效。
面對愛理不理的員工
引導表達共事的感覺，仔細聆聽
問：我剛當上經理，我負責管理七名員工，其中一位讓我很煩惱。每次我找她談話的時候，她就表現得極不耐煩，不太想理我的樣子。她非常有效率，但我仍然因為她這種愛理不理的態度而煩惱。我該怎麼做呢？
答：你第一優先的考量重點應該是部屬的工作表現，專心在這上面，要徹底，也要客觀。她的態度應該是次要的考量。別忘了，既然你剛剛才接下主管工作，你大概還沒進入狀況，也太敏感了，此外，部屬可能也會因為你的新職位而心生不滿。時間有助於解決這一切的問題；等到你慢慢適應自己的工作，問題可能就消失了。
如果問題還在，而你的理由只是想要讓你們兩位共事更愉快而已，沒別的原因，那就找這位部屬談談你的疑慮。因為這次討論很可能有點敏感，所以要安排在你們不會受到打擾的時間與地點開會。
一開始就告訴她，她的不耐煩明顯寫在臉上，問問她有什麼意見。如果她不承認自己愛理不理，你就再問問她，與你共事有什麼感覺。無論如何，設法引導她談談對你的觀點與感覺，以及身為頂頭上司的你的工作方法和習慣。強調你有意願盡力而為讓你們的共事能夠更加愉快，要有心理準備，你可能會聽到一些不中聽的話。你信中描述的這種狀況，往往反映出一個雙向的問題。她開始批評你的時候，先別和她爭辯，而要仔細傾聽！
一次良好坦誠的意見交換，可能有助於打下基礎，建立更健全，也就是更有生產力，也更今人愉快的工作關係。
面對想要跳槽的愛將
問清原因，提供今人放心的保證
問：我管理一群產品規畫人員。最近，我從某個可靠的來源聽到，我最得力的部屬之一，竟然把履歷表送到外面了。從他給我的印象，我以為這個人喜歡目前的工作，他不曾抱怨加薪不夠多，也不曾為了其他事情發牢騷。
我覺得，我的下一步必須做對，否則我就會失去他。請問我應該如何進行呢？
答：你別無選擇，只能坦白直接找你的部屬談一談。安排一次密談，要留充分的時間，因為你要處理的可能是非常敏感的討論。你的開場白，就像你來信提問那樣講就行了，也就是說，你以為他對工作很滿意，也感覺有挑戰性。
告訴他，你認為他是最有貢獻的員工之一，而他又顯然有意要離開，讓你實在想不通。問問他，到底為什麼會開始到外面找工作。你要明確的強調，看他有什麼需求，你會盡量滿足他，讓他沒有理由或渴望想要尋求改變。
講完這個重點之後，停止說話，開始傾聽。記住，你的部屬大概沒想到你會突然問他這件事，而且或許會感覺很緊張。所以你要耐著性子，給他時間理出頭緒。你不大可能一下子就聽到他想要換工作的真正原因，但到最後，他會慢慢告訴你。
然後，開始努力補救這個事件的起因。有時候，人們把履歷表丟出去，只是為了弄清楚自己是否還有價值，是否仍然有人要，所以別忘了還有這種可能性。或許你一向看他所做的事理所當然，所以他不知道你有多麼賞識他。如果是那樣，你就需要提供這類合他放心的保證，也要繼續這麼做。
問：身為五名員工的主管，我會仔細檢查他們的工作，確保我們的各項專案準確執行。我常常發現他們工作標準實在達不到我的要求。但我也很討厭必須扮演偵探，並且不斷提醒部屬注意完成期限。請問你有什麼建議嗎？
答：一個團體工作產出的品質是管理者的責任。所以，認真對自己工作負責的經理人，就會視需要盡量查核團體的工作。這並不是「扮演偵探」，這是管理工作的一部分！至於要查核到什麼程度，以及部屬工作出錯應該怎麼辦，又是另一回事了。一個人剛開始做新工作的時候，就需要接受訓練。這是主管的責任，也是管理工作的一部分。即使執行訓練之後，學習到的技能也要經過一段時間才會徹底吸收，所以本來就應該再查核與強化。
隨著工作的時間長了與實作機會多了，部屬就會學到東西，好的主管也會慢慢鬆手，但不會完全放手。或許他會每隔四件工作抽一件出來檢查，也有可能只檢查特別麻煩的工作，但必須檢查相當長的時間，因為他心裡牢牢記住，他對部屬的工作品質永遠都要負責。
如果部屬急切不耐，想要獲准可以「單飛」工作，這是可以理解的，畢竟這代表自己的能力得到賞識，也象徵自己成功了，但這種情況必須靠部屬努力去爭取。
若你是那位希望自己獨立做事的心急部屬，我建議你這麼做：要求和主管見面談一談。表達你很希望做事的時候，不必老是有人在檢查你的工作。請主管開出一套條件，如果達到要求，就能讓你獲得獨立作業的「許可證」。
面對想搶飯碗的副手
善用其才幹，並協助升遷
問：如果有個副手想搶你的工作，請問你要怎麼處理呢？我的副手工作努力、聰明，而且非常有才幹。同時，他也極有野心，非常明顯，他想要我的工作，而且迫不及待。請問我是不是應該多給他大量的工作負擔，讓他忙得沒時間覬覦我的職位呢？還是我應該想辦法炒他魷魚？
答：炒他魷魚？千萬不能有時這種想法！你是一個很幸運的經理人。我們在企業界的主管，大多數的人都願意付出很大的代價，換一個工作努力、聰明、有才幹，又有雄心的副手來為我們工作。
想要解決你眼前的問題，可以找他坐下來，討論他在你團隊裡的時候，你要如何更加善用他。例如，是不是有些專案可以交給他代表你去做？如果他打算升遷，更上一層樓，他是否已經訓練出可以接替他工作的人選了呢？
最重要的就是，除了你自己的職位之外，跟他討論他的職業生涯還有哪些選擇？或許公司還有一些更高的職位，他可以成為合格的人選，而不只是你的職位。之後，想幾個辦法協助他，並且為他提供各種升遷時必須具備的經驗。
很多經理人失去升職的機會，是因為他們沒有培養出自己工作的繼任人選。所以，你要好好珍惜你的副手，因為對你自己或你們單位，他都是寶貴的資產，也是你自己職業生涯更上一層樓的關鍵。
面對不給意見的主管
主動安排定期聚會，討論工作細節
問：我管理公司的一個分支辦公室。我的問題是，除非有事情出錯，否則我從來不會得到大主管的任何回饋。我實在不喜歡猜想自己的績效到底如何。請問我可以做些什麼，讓她提供我需要的意見回饋呢？
答：對於自己工作表現的回饋，你不只是需要，你還有權利得到。問題是要如何得到呢？
既然沒有接觸就不可能得到回饋，所以你應該採取的第一步，就是安排和主管定期聚會。能夠面對面討論當然最好，可是，如果工作地點不同，電話連絡或許也行得通。這種會議應該預先安排，對主管才方便，她也可以分配足夠的時間。不要突然登門拜訪，或只是偶爾想到才打電話給她，應該預先安排時間拜訪或打電話。
列出你打算討論的主題，事先寄給她看。如果是要討論你的績效表現，或是給你意見，你的主管可能會感覺不自在，但是她會很樂意針對你的工作細節來討論。
把這類會議變成例行事務。你要親自安排會議的時間，徹底做好準備，集中討論你覺得主管建議對你會有幫助的領域。
問：在工作方面，我最不喜歡做的，就是提出批評意見，但是，我既然身為主管，就不得不批評一起共事的員工。我要如何把這些事情處理得更好呢？
答：經常提醒自己，你的職責並不是要挑剔部屬，而是考核他們的工作，簡單說，就是對事不對人。你的任務是要為了部門或公司的利益，讓部屬表現出最佳績效。考核部屬的工作，並針對他們可以改進的地方，提供有建設性的意見，就是讓他們達到最佳績效的重要手段。
話雖如此，我還是必須提醒你，這絕對不容易。我們內心總是想要模稜兩可，不想得罪人。你自己的立場要堅定，講話實在，言行一致，不只是因為這樣做才對，也是因為長遠來看，這也是最有效的方式。
不願意提供回債，是從事管理工作的人最常見的缺點。我認為，這個問題有一部分的原因是，表達某個立場的時侯，我們身為主管的人不免要承擔一些風險。如果我們批評部屬所做的某件事，後來卻證明我們錯了，那該怎麼辦呢？什麼都不說，不是比較安全嗎？
講到讚美的時候，狀況就更糟了。假如我們看走了眼，給了不該給的讚美，那該怎麼辦？同樣，什麼都不說，還是比較安全。
然而，提出回債意見，不管是批評或讚美，其實是從事管理的人最重要的工具。透過回饋，我們就會提醒部屬注意，朝著正確的方向前進，確立及修改他們的預期，也能夠勸導他們改善績效表現。雖然困難，但我們還是必須批評，也必須讚美。
（本文摘錄自第一、六、八章）商業周刊1039期2007.10孫秀惠摘錄整理